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10 Jan. 2017
 

Kaizen Institute publica livro baseado em caso de sucesso Português

10 anos de Melhoria Contínua na Sonae MC

Projeto Kaizen na CIN diminui em 50% o tempo de setup das linhas de enchimento

Unidade Local de Saúde do Alto Minho desenvolve Projeto H-Lep (Health Lean Project) e verifica uma satisfação global dos doentes superior a 90%

 

 

Kaizen Institute publica livro baseado em caso de sucesso Português

 

“Kaizen – Uma Estratégia de Melhoria, Crescimento e Rentabilidade” é o nome do novo livro Kaizen Institute da autoria de Euclides Coimbra.

Este livro é baseado no caso de sucesso da Sakthi Portugal.

O evento de apresentação da obra realizou-se no dia 26 de Janeiro, na Porto Business School, e contou com a intervenção de Euclides Coimbra, autor do livro, Jorge Fesch, CEO da Sakthi, Patrícia Teixeira Lopes, Associate Dean da Porto Business School e Rui Rio. 

O livro mostra como fazer da mudança nas empresas um ato diário e contínuo com resultados surpreendentes. A publicação retrata o caso de sucesso da Sakthi Portugal, que esteve quase a fechar portas e, graças a uma série de iniciativas de melhoria contínua, conseguiu dar a volta, passando a crescer a dois dígitos ano após ano, e alcançar uma posição de destaque no seu setor de atividade. [Ler Mais]

 

 

10 anos de Melhoria Contínua na Sonae MC

 

Foi há 10 anos que se iniciou a viagem da melhoria contínua nas Operações da Sonae MC.

No dia 25 de janeiro de 2007, chegou à loja de Gulpilhares um grupo de pessoas com o orgulho de ser Sonae e uma enorme vontade de conhecer novas abordagens; o grupo de pioneiros a quem a organização deve hoje o arranque de um movimento que rapidamente se tornou imparável.

Os primeiros passos foram dados com a criação do conceito de estabilidade básica: sustentado em ferramentas simples, mas altamente eficazes, como a gestão visual, os 5Ss e a normalização, depressa os armazéns e as lojas ganharam novos espaços e nova agilidade na operação do dia-a-dia.

Posteriormente, quando grande parte das tarefas já se encontravam revistas à luz desta abordagem lean, surgiu o momento de pensar de forma inovadora e procurar alcançar resultados com ainda maior impacto; a implementação de projetos como o LIA (Logística Interna Alimentar), o LINA (Logística Interna Não Alimentar) ou o MLF (Modelo Logístico de Fabrico) foram marcos disruptivos que trouxeram enormes ganhos de produtividade, eficiência e redução de custos.

A cadeia de valor tornou-se mais ágil e mais fluida, os processos desenvolveram-se de forma consolidada e transversal, e as iniciativas de melhoria começaram a proliferar de forma natural nas equipas. A melhoria tornou-se parte da forma de ser e estar dos colaboradores, associando-se à cultura Sonae, e dando espaço à ambição e vontade de cada um no sentido de contribuir para o todo da organização.

10 anos são um período de tempo assinalável – porém, são apenas o início do caminho.

Os tempos atuais são de grande agressividade do mercado e da concorrência; as empresas que queiram assegurar o seu crescimento e evolução carecem de forte envolvimento entre equipas, de desdobramento estratégico das orientações da gestão de topo, e de foco permanente na criação de valor, suportados numa atitude muito proativa na redução de desperdício e resolução de problemas.

A Sonae MC tem vindo a tornar-se gradualmente uma referência na melhoria contínua: porque soube aprender, experimentar e adaptar; porque sabe que num caminho de melhoria o essencial é o envolvimento das pessoas; porque reconhece a necessidade de desenvolvimento constante de novas competências e a humildade de saber que a cada passo que damos estamos mais perto da evolução, mas também defronte de novas oportunidades de melhoria.

10 anos foram apenas o começo. Porque o caminho é interminável e desafiador – e far-se-á, sempre, caminhando com a vontade de ir mais além.

 

 

Projeto Kaizen na CIN diminui em 50% o tempo de setup das linhas de enchimento

 

A CIN - Corporação Industrial do Norte, SA é a empresa mãe do grupo CIN e tem como atividade o fabrico e comercialização de tintas, vernizes e produtos afins. A empresa possui em Portugal duas unidades industriais, uma que se dedica exclusivamente à produção de tintas em pó, e outra responsável por grande parte da produção de todo o grupo, onde são fabricadas tintas líquidas.

O projeto foi desenvolvido numa das secções de enchimento desta última. Esta secção processa um grande número de SKUs com caraterísticas muito distintas. Cada transição de produto obrigava à paragem das linhas de enchimento. Estas paragens eram bastante demoradas e levavam a que a secção apresentasse uma capacidade de resposta insuficiente, tornando-se um ponto crítico do processo produtivo.

O projeto resultou na diminuição de 50% dos tempos de mudança das linhas de enchimento automático e manual e redução de 50% no número de linhas de encomenda dos produtos made-to-stock em rotura. Foram implementadas reuniões diárias que permitiram o envolvimento e motivação dos operadores da secção no processo de melhoria, facto comprovado pelo elevado número de sugestões de melhoria apresentadas. Foram elaboradas cerca de 60 normas de trabalho e realizadas mais de 330 ações de treino on the job.

O projeto conduziu a uma transformação física, processual e comportamental, criando um ambiente de inovação transversal a toda a direção de operações com o envolvimento da direção, chefias e colaboradores no processo da melhoria contínua. A CIN aposta fortemente na inovação tecnológica, possuindo, por isso, 3 centros de I&D onde trabalham cerca de 120 técnicos especializados. A CIN tem cerca de 1200 colaboradores e um volume de negócios de 220M€.

  

 

Unidade Local de Saúde do Alto Minho desenvolve Projeto H-Lep (Health Lean Project) e verifica uma satisfação global dos doentes superior a 90%

 

A Unidade Local de Saúde do Alto Minho desenvolveu um projeto intitulado H-Lep (Health Lean Project) na Unidade de Endoscopia Digestiva que assenta na seguinte Estratégia: Atender em tempo útil os doentes para endoscopia diferenciada.

Com a implementação deste projeto, foi possível, por exemplo, reduzir as atividades que não acrescentavam valor, nomeadamente movimentos desnecessários: o material foi organizado de forma simples, funcional e visível; toda a organização ficou mais transparente; foi introduzido um placard sobre o parque de endoscópios disponíveis, para que todos percebam as disponibilidades; as portas dos armários do armazém foram retiradas para permitir um controlo visual do stock; normalizaram-se todos os processos.

Hoje em dia, o doente só entra para a sala, se tiver todas as condições para a realização do exame verificadas, evitando-se a suspensão ou atrasos na realização de exames ou de atos terapêuticos já com o doente na sala.

O projeto teve como resultados a redução em 70% da taxa de doentes internados agendados para técnicas de endoscopia avançada que não têm condições para realizar o exame/técnica completa, um tempo médio de setup para endoscopia de 6 minutos e a redução em 50% do valor do stock médio. A satisfação global dos doentes é superior a 90%.

 
   
 
 
 

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