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Newsletter 27

14 Jul. 2016
 

Desenvolvimento de competências na área da melhoria contínua - Parceria Kaizen Institute / CITNM

EDP desenvolve projeto com impacto na satisfação do cliente

Projeto Kaizen no Centro Hospitalar entre Douro e Vouga

O Movimento da Melhoria Contínua na Sonae - IoW (Improving our Work)

 

Desenvolvimento de competências na área da melhoria contínua - Parceria Kaizen Institute / CITNM

 

O Kaizen Institute Portugal e o Centro de Inovação e Tecnologia N. Mahalingam (CITNM) criaram uma parceria com o objetivo de fomentar a investigação e promover formação para o desenvolvimento de competências na área da Melhoria Contínua.

 

O CITNM, com sede em Águeda, é um projeto da comunidade para a comunidade, que visa preparar as futuras gerações num ambiente Escola-Empresa de Excelência. 

 

Criado em Setembro de 2015, e tendo como fundadores a Sakthi Portugal e a Sakthi Portugal SP21, empresas fornecedoras do ramo automóvel, o Centro atua nas áreas da ID&I, Educação e Formação. 

 

O Centro tem como missão:

·         Potenciar o desenvolvimento e disseminação do Conhecimento e da Inovação no campo da metalurgia, materiais e áreas afins;

·         Contribuir para a formação e perpetuação do conhecimento para as gerações futuras num ambiente empresarial de excelência;

·         Fomentar o networking para cooperação e transferência de tecnologia entre empresas, universidades, centros de investigação e outras entidades.

 

O CITNM assume como valores: Inovação, Inclusão, Partilha, Proximidade, Sustentabilidade e Compromisso.

 
  

EDP desenvolve projeto com impacto na satisfação do cliente

 

Na fase pré-projeto, cerca de 30% das reclamações em loja deviam-se a objeções/recusas tratadas em back office. Uma objeção/recusa verifica-se quando algo impede o sucesso do processo (como, por exemplo, um dado errado).

 

Na situação de partida, o cliente tinha que aguardar, em média, 9 dias para entrada na carteira da EDP. Face a este cenário, e tendo em vista a melhoria do serviço ao cliente, o tratamento de objeções nas lojas EDP foi selecionado como uma das atividades críticas a melhorar na área comercial.

 

Foi desenvolvida uma fase de diagnóstico, com o apoio do Kaizen Institute, onde se identificaram os motivos das objeções que poderiam ser tratados em loja. Desenhou-se então uma solução que pretendia conferir autonomia às lojas para resolver estas situações, com o objetivo de aumentar a resolução ao primeiro contacto, diminuir o tempo de resolução de objeções/recusas e reduzir o número de reclamações, aumentando assim a satisfação do cliente.

 

De modo a testar a solução, desenvolveu-se um piloto. Em resultado, foi possível estabelecer um SLA de 3 dias úteis para o tratamento direto pelas lojas de cerca de 70% das objeções (38 tipologias), e um SLA de 6 dias úteis para o tratamento das restantes objeções em back office.

 

No âmbito deste projeto, foram ainda realizadas sessões de formação, envolvendo todos os responsáveis de loja, para partilha das ferramentas de apoio a esta nova operativa, sendo de destacar:

 

·         Manual de Objeções: disponibilizado aos responsáveis pelo tratamento de objeções, que contém todos os procedimentos a adotar para resolver qualquer um dos 38 tipos normalizados das objeções resolvidas em loja;

 

·         Cardex de Objeções: listagem de todos os tipos de objeções com SLA definido, disponibilizada a todos os operadores de loja para apoio no atendimento ao cliente.

 

Com a implementação deste projeto, um cliente que esteja envolvido num processo objetado por qualquer uma das 38 tipologias de objeções referidas, passa a ter o seu assunto resolvido ao primeiro contacto. Para as restantes objeções, o operador de loja consegue informar o cliente do prazo máximo de resolução do seu problema.

 

No primeiro mês e meio, foram tratadas pelas lojas cerca de 12.000 objeções, em 3 dias úteis, correspondendo a mais de 90% do volume. Estima-se que o tratamento destas objeções em loja evite custos da ordem dos 50.000€/ano ao back office.

 

O sucesso deste projeto, que está incorporado no Plano de Melhoria da Área Comercial 2016, deve-se, quer ao compromisso do negócio em front office e back office, através da definição de SLAs internos, quer ao incremento da autonomia das lojas que agora conseguem dar uma resposta mais eficaz, resolvendo estes problemas ao primeiro contacto do cliente.

 
 

Projeto Kaizen no Centro Hospitalar de Entre Douro e Vouga

 

O projeto Kaizen no Serviço de Urgência do Centro Hospitalar de Entre Douro e Vouga teve início em setembro de 2015, e já conseguiu diminuir em 25% o tempo de espera para a realização de exames (raio-x, TAC, ecografias) na urgência, resultado obtido na sequência da implementação de novas práticas na metodologia e organização do trabalho.

 

O projeto permitiu implementar novas abordagens em termos de dinâmica de trabalho, a melhoria da coordenação entre serviços e assegurou também uma maior proximidade entre médicos e pacientes.

 

Foi implementado o Kaizen Diário na equipa de urgência. Esta metodologia, que assenta no envolvimento e criatividade das pessoas que trabalham no Gemba (palavra japonesa que significa terreno ou local onde se acrescenta valor), é utilizada para envolver a equipa na prática diária de levantamento e resolução de problemas. Foram organizadas reuniões que têm como objetivo criar e acompanhar os indicadores e objetivos a que a equipa se propõe, melhorar a comunicação dentro da equipa, resolver problemas e sustentar uma cultura de melhoria contínua.

 

Foi também implantado um quadro de Gestão do Serviço de Urgência, atualizado a cada 15 minutos, para análise e reação aos tempos de espera de primeiro atendimento e tempos de permanência elevados. Montou-se uma matriz de competências (médico/área) para ajuste reativo às necessidades do serviço e definição do plano de formação.

 

Redefiniram-se ainda os fluxos físicos dos utentes, com recurso à gestão visual, de forma a que os seus percursos estejam otimizados e melhor definidos, sendo mais facilmente compreendidos por todos, simplificando e dando autonomia à movimentação dos doentes ambulantes.

 

Em paralelo, foi também criado um laboratório de ideias que tem como objetivo promover as sugestões dos colaboradores para resolver as dificuldades da organização e que premeia a melhoria do mês implementada pela equipa.

 

Miguel Paiva, Presidente do Conselho de Administração do Centro Hospitalar entre Douro e Vouga, comenta: “As melhorias concretizadas foram várias e os resultados da sua implementação são já muito evidentes. Desde as mais simples e sem custo, às que implicaram investimento, sente-se um fervilhar de iniciativas que estão a permitir a melhoria das condições em que trabalhamos e, com isso, o aumento da satisfação dos nossos utentes e da motivação dos profissionais. Realço a redução considerável no número de reclamações – menos 25% no primeiro semestre de 2016 comparativamente com o período homologo de 2015, e um inquérito de satisfação aos utentes que demonstra que o atendimento melhorou 30% desde o início do processo. O tempo de permanência total no hospital, desde a entrada do utente até ao momento em que ele tem alta, também registou uma redução na ordem dos 10%.”

 
 

O Movimento da Melhoria Contínua na Sonae - IoW (Improving our Work)

 

Um dos princípios base da melhoria contínua é o envolvimento das pessoas.

Todas, em todos os lugares e todos os dias. Em cada tarefa, cada atividade, cada processo.

E em cada descoberta daquele “algo” que pode (ainda) ser melhorado.

 

A melhoria contínua, é, portanto, um movimento. Este movimento é feito das mil e uma oportunidades que surgem no quotidiano de cada um dos colaboradores de uma empresa, permitindo-lhes desenvolver-se, evoluir e gerar mais valor na sua forma de trabalhar.

 

A Sonae MC tem um capital humano de mais de 27 mil colaboradores. E foi nesse universo heterogéneo, empenhado e colaborativo que foram concretizadas, no período entre 2013 e 2015, mais de 1500 iniciativas de melhoria, desenvolvidas no seio das equipas naturais, com o intuito de adaptar, evoluir e otimizar as suas funções.

 

Consciente do enorme valor que pode ser aportado por estas ideias que surgem de forma espontânea, a equipa que gere o programa de melhoria contínua (o IoW - Improving our Work) mapeou e construiu um processo de gestão das iniciativas: desde a criação da ficha de melhoria, contendo detalhes que permitem caracterizar e tipificar cada uma delas (com base em critérios GQCDM), à monitorização do registo pelas diferentes áreas de negócio, e ao reporte que apresenta as principais conclusões sobre as iniciativas do período em avaliação. A forma como o processo foi construído permitiu ainda a normalização do registo de iniciativas pelas equipas, a compilação centralizada de dados para consulta e análise, e a disseminação das ferramentas de resolução estruturada de problemas a um público muito mais alargado.

 

Em paralelo, são desenvolvidas de forma regular auditorias aos dados introduzidos (com o intuito de refinar cada vez mais a qualidade da informação registada), e ações de sensibilização e reforço de comportamentos. Estas ações são essenciais para que todas as equipas participem na recolha; tornam bem claro para os colaboradores que nenhuma iniciativa de melhoria é demasiado insignificante, e que só com a participação de cada um este movimento ganha força e dinamismo, apoiando a criação e sustentação de uma verdadeira cultura de melhoria contínua.

 

Outra das grandes mais-valias adicionais deste processo foi a possibilidade de replicação das iniciativas em áreas similares (p.e. lojas), promovendo significativos ganhos adicionais.

 

Nos próximos passos deste processo, ele próprio candidato a melhorias incrementais, encontram-se já a seleção de iniciativas para construção de boas práticas transversais e o desenvolvimento de um sistema de reconhecimento e premiação de acordo com os ganhos, transversalidade e inovação das iniciativas apresentadas.

 

 
 

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