Melhoria do Serviço de Urgência num Centro Hospitalar

O caso relata uma história de sucesso de aplicação da filosofia KAIZEN™ ao setor da saúde e, em particular, a um serviço de urgências de um centro hospitalar. Este projeto pretende demonstrar que os desafios de eficiência interna, desperdício e reduzida produtividade podem ser ultrapassados de forma sustentada recorrendo a soluções simples, que requerem um investimento financeiro reduzido.

A empresa

O Centro Hospitalar presta cuidados de saúde a aproximadamente 500.000 habitantes e tem uma estrutura orgânica composta por três grandes serviços: Prestação de Cuidados, Suporte e Gestão Logística.

Estrutura organizacional simplificada

As urgências são o centro de responsabilidades do Hospital que acolhe as situações de emergência e se encarrega dos cuidados intensivos, recebendo, em média, 80.000 doentes por ano. Este serviço é composto por três etapas sequenciais:

• Triagem e admissão
• Atendimento médico
• Alta e saída

O desafio

O atual contexto económico e político europeu tem obrigado os governos a reduzir a despesa pública nos serviços de saúde. Simultaneamente, é esperado pelos utentes um aumento do nível de serviço prestado.

No contexto geral dos serviços de saúde, a falta de organização é facilmente percecionada pelos utentes. No caso particular de um Serviço de Urgência, onde todas as atividades e todos os minutos são determinantes, a existência de desperdício é particularmente notória e prejudicial.

Problemas como as longas filas de espera e o congestionamento dos atendimentos são consequências de ineficiências que afetam o desempenho do sistema. O tempo médio de permanência de um doente na urgência é de 4h30m, sendo um indicador muito variável, em função do grau de prioridade e do congestionamento do serviço.

A principal motivação do projeto foi a vontade de reduzir os elevados tempos de espera, através da melhoria da organização interna do serviço, de forma a assegurar ganhos de eficiência e, simultaneamente, a melhorar o nível de serviço prestado aos utentes.

Neste contexto, o hospital deu início a um conjunto de processos de melhoria, nos quais procurou envolver de forma ativa todos os colaboradores.

A abordagem

Para tornar possível a distinção entre valor acrescentado e muda (desperdício), a organização definiu valor na ótica do cliente como “o ato de ser atendido no menor período de tempo possível, ficando com o problema resolvido de forma eficiente e com um atendimento empático”.

A metodologia seguida consistiu na aplicação dos princípios da filosofia KAIZEN™ ao Serviço de Urgência do Hospital, para melhorar a qualidade do serviço prestado, através da eliminação de desperdício nos processos. Todas as etapas foram levadas a cabo em regime de workshop, recorrendo à sabedoria e conhecimento da equipa de projeto formada por um conjunto multidisciplinar de colaboradores, por forma a garantir o envolvimento de todos e a sustentabilidade dos sucessos alcançados.

A primeira etapa foi o mapeamento da situação de partida recorrendo à ferramenta Value Stream Mapping (VSM), na qual se analisou o percurso de um paciente desde a entrada até à saída do Serviço de Urgência.

Mapeamento do fluxo de pacientes

Como complemento, foi calculada a percentagem de desperdício do processo, através do quociente entre o tempo de valor acrescentado (97 minutos) e o tempo total de permanência (4h30m). A percentagem de muda obtida foi de 64%, contra apenas 36% de valor acrescentado. Considerou-se ainda a distância percorrida pelo doente como um bom indicador de experiência de cliente, totalizando 922 passos, correspondentes a cerca de 550 metros.

Paralelamente, foi mapeado o respetivo fluxo de informação que envolve o cliente, os profissionais do serviço de urgência e as áreas complementares intervenientes na jornada.

Mapeamento do fluxo de informação

De seguida, identificaram-se todos os problemas evidenciados no VSM por macro etapa.

Triagem e admissão

• Sinalização dos fluxos muito deficitária do ponto de vista do utente
• Processos administrativos muito demorados e com recurso a diversos sistemas
• Falta de visibilidade sobre os tempos de espera

Atendimento médico

• Falta de sinalização dos fluxos internos
• Atraso por parte da equipa médica em chamar novos pacientes
• Demasiadas deslocações em vazio por parte dos profissionais
• Falhas de comunicação na passagem de informação entre áreas
• Elevados tempos de espera no transporte de pacientes entre áreas

Alta e saída

• Introdução de informações redundantes em sistema
• Processos de internamento muito variáveis consoante a especialidade, dificultando a normalização do procedimento de alta
• Emissão de notas de alta desadequadas, com conteúdos não relevantes e dados críticos em falta

Por último, desenharam-se soluções para enfrentar as lacunas nas principais áreas de intervenção. Estas soluções foram organizadas em dois grandes vetores de melhoria: soluções estruturais (com intervenção na planta do edifício) e soluções não estruturais.

As soluções estruturais dizem respeito a mudanças de layout para otimizar a criação de fluxo no percurso do doente dentro do Serviço de Urgência, incluindo:

• Redesenho dos fluxos de admissão e alta
• Redesenho dos fluxos de atendimento médico
• Melhoria das áreas físicas

As soluções não estruturais pretendem ultrapassar problemas relacionados com o planeamento de recursos, a gestão visual, o fluxo de meios complementares de diagnóstico e a gestão do sistema de normalização. Nesta categoria, destacam-se as seguintes iniciativas:

• Otimização do processo de planeamento de recursos
• Implementação de gestão visual no percurso do utente
• Simplificação e normalização dos processos administrativos

Este projeto também promoveu uma mudança cultural na organização uma vez que, para além de processos robustos, importa ter equipas motivadas a melhorar continuamente.

Resultados

Embora a filosofia KAIZEN™ ainda não se encontre amplamente divulgada na área dos serviços de saúde, são muitas as oportunidades que se detetam para a sua utilização neste setor. O sucesso deste projeto é um exemplo do contributo que esta metodologia pode trazer para a melhoria dos serviços prestados aos utentes dos serviços de saúde.

O retorno foi medido segundo quatro indicadores:

• A satisfação dos utentes, medida através de um boletim normalizado preenchido no momento da alta e saída
• A eficiência dos fluxos, medida pela taxa de valor acrescentado durante a travessia total do processo
• O tempo de permanência no serviço, desde a entrada até à saída do doente com o problema diagnosticado e resolvido
• A motivação da equipa interna, estimada pelo envolvimento dos colaboradores em dinâmicas Lean, incluindo a participação em rotinas diárias e o número de ideias de melhoria lançadas

Resultados do projeto