Centralidade no cliente e eficiência transformam hub de Serviços Partilhados

A empresa

Banco francês com operações nas áreas do retalho e investimento, serve cerca de 30 milhões de clientes em 5 continentes. Faz parte da lista dos 10 maiores bancos do mundo, com uma faturação de aproximadamente 45 biliões de euros.

Após a fusão de duas plataformas que prestavam serviços de suporte a todo o grupo, surgiu, em 2011, uma plataforma responsável por entregar serviços end-to-end em toda a área Financeira (Contabilidade, Controlo e Reporting), IT e Projeto. À data de hoje, esta plataforma presta serviços de suporte para subsidiárias do grupo em países da Europa, Médio Oriente e África, a partir do seu hub em Madrid. Para além deste hub, existem outros dois dedicados ao continente Americano e Asiático.

O desafio

Com a fusão das duas plataformas, surgiu a necessidade de absorver os processos de 76 subsidiárias do grupo. O objetivo era terminar as operações destas subsidiárias e migrar todos os seus processos para o hub espanhol. O facto do NPS (Net Promoter Score) da plataforma de Madrid ser historicamente muito reduzido, evidenciou os riscos desta migração, que se antecipava poder conduzir a maiores custos e piores experiências de cliente.

A metodologia KAIZEN™ foi implementada para ultrapassar estes desafios, sendo os principais objetivos obter sinergias de custos, com o aumento da qualidade, e melhorar a experiência do cliente interno.

A abordagem

O primeiro passo para dar resposta a este desafio foi a construção do Modelo de Melhoria Contínua que serviria de base à aplicação da metodologia KAIZEN™ a toda a plataforma. Este Modelo foi construído tendo por base os processos das equipas e identificando as variáveis que diretamente influenciam a sua qualidade e eficiência. Deste exercício, surgiram os seguintes pilares:

• Monitorização
  Através da construção de mais de 50 SIPOCs (mapa que permite visualizar todos os processos de uma equipa, organizados de acordo com os fornecedores de informação, os inputs necessários, os outputs gerados e os clientes do processo), foi possível desenhar uma ferramenta de time-tracking digital que permite o registo dos processos realizados por cada colaborador, em tempo real. Com base nesta informação, é possível medir o OPE (Overall People Efficiency), o tempo despendido mensalmente em cada um dos processos, quantos colaboradores os realizam e qual a concentração dos processos por cada dia da semana ou do mês. A recolha desta informação garante a sustentabilidade da rotina de melhoria, uma vez que serve se base à identificação de processos críticos do ponto de vista da eficiência.
• Rotinas de Gestão
  Mesmo antes da pandemia de COVID-19, este modelo previa uma forte componente digital nas rotinas de seguimento da equipa. Para garantir a estabilidade básica das equipas, foi criado um modelo de reuniões diárias, semanais e mensais para análise do plano de trabalho e avaliação de indicadores.
• Experiência do Cliente
  O facto destas equipas trabalharem para clientes internos não diminuiu a vontade de medir e melhorar um dos principais indicadores de recomendação do cliente: o NPS (Net Promoter Score). Para isso, foi definido um formato de rastreamento deste KPI através de um inquérito que serve de base ao lançamento de ações de melhoria por parte das equipas owners dos processos.
• Eficiência dos Processos
  Para melhorar a eficiência dos processos utilizou-se a ferramenta de Process Design. O estado atual dos processos críticos foi mapeado e foi desenhada a visão para cada um deles. Para implementar o estado futuro, recorreu-se muito frequentemente à automatização através de RPA (Robotic Process Automation), à criação de fluxo com integração de operações, à redução do número de intervenientes e à eliminação de stocks intermédios de informação.
• Standardização
  Criaram-se mais de 200 standards operacionais que foram posteriormente integrados no plano de formação dos Recursos Humanos. Para que a consulta das normas fosse rápida e intuitiva, criou-se uma ferramenta digital de treino que contém os fluxogramas de todos os processos. Nas tarefas críticas de cada processo, é possível visualizar quais as normas que lhe estão associadas (instruções de trabalho, checklists ou vídeos).

Os Resultados

As soluções implementadas resultaram num aumento de capacidade de 25%. Este incremento na eficiência foi utilizado para absorver processos sem aumentar a equipa, constituindo um ganho estimado de cerca de 1,5 milhões de euros. A componente de experiência de cliente resultou num aumento do NPS de -25 para 54, o que reflete uma inversão da tendência negativa da satisfação. Para além disso, o desenvolvimento de competências de melhoria contínua e análise de indicadores contribuiu para a transformação cultural de todas as equipas que desenvolveram um mindset mais focado no cliente e na eficiência de processos.

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