Transformação cultural nos Recursos Humanos

A empresa

A multinacional retratada neste caso está presente em mais de 60 países com cerca de 50.000 colaboradores, desenvolve operações nos setores do retalho alimentar e especializado.

Aqui, retrata-se a otimização do departamento de Recursos Humanos desta organização que é o responsável por processos como: Recrutamento e Seleção, Desenvolvimento Humano, Processamento Salarial e Avaliação de Desempenho.

O Desafio

Desde a sua criação, esta multinacional foi crescendo e diversificando as suas áreas de negócio. Naturalmente, a equipa de Recursos Humanos (RH) acompanhou este crescimento através da criação de várias unidades dentro de cada uma das empresas.

TMais tarde, optaram por centralizar todas estas equipas num único centro de serviços partilhados. No entanto, esta centralização foi apenas física, mantendo-se uma estrutura com equipas distintas por área de negócio e até formas diferentes de realizar os mesmos processos.

Neste panorama, surge o desafio de uniformizar todos os processos de gestão de RH entre todas as empresas do grupo, criando uma equipa verdadeiramente centralizada. O objetivo desta transformação cultural é alcançar ganhos de eficiência que permitiam absorver um número crescente de tarefas e processos das várias empresas do grupo.

A abordagem

Para responder a este desafio, começou-se por realizar um diagnóstico a todos os processos existentes nas equipas. Para identificar os processos críticos foi utilizada a ferramenta SIPOC (Supplier, Input, Process, Outupt, Client) que consiste no mapeamento de todas as relações existentes entre os fornecedores de informação do departamento, os inputs que fornecem, os processos da equipa, os outputs produzidos e o cliente a quem se destinam esses outputs. A priorização destes processos permitiu identificar os mais críticos para a performance da equipa, de acordo com a carga de trabalho que exigem, a frequência e o potencial de melhoria.

Cada um destes processos foi mapeado detalhadamente com a identificação de todos os intervenientes, tarefas e respetivo tempo de execução e Lead Time. Este exercício permitiu a avaliação dos principais desperdícios em cada processo, nomeadamente, a confirmação de tarefas já realizadas, a correção de erros, excesso de intervenientes, burocracia ou impressões desnecessárias. No que diz respeito à fluidez do fluxo de informação, foram ainda detetados vários momentos de paragem da informação para validações ou autorizações.

A organização destas oportunidades de melhoria em KAIZEN™ Events, com a respetiva métrica de sucesso, permitiu a criação de um roadmap de implementação detalhado, com mais de 40 workshops destinados a transformar a organização, os processos e as equipas.

A re-engenharia de processos foi suportada num modelo de desenvolvimento e autonomia implementado transversalmente em aproximadamente 30 equipas da Direção de Recursos Humanos. Através deste modelo foi possível desenvolver competências nas equipas e nos seus líderes que permitem garantir a estabilidade básica, mas também contribuir para a melhoria incremental dos processos. Para isso, as equipas foram treinadas e acompanhadas de forma intensiva ao longo do roadmap de desenvolvimento constituído pelas seguintes etapas.

1. Organização das Equipas: desenvolvimento do mindset de “falar com dados” através da criação de rotinas de comunicação do plano de trabalho e indicadores dentro da equipa. A gestão visual foi desenvolvida através da criação de quadros de equipa digitais.

2. Organização dos espaços de trabalho: com o objetivo de melhorar a produtividade das equipas, reorganizaram-se os espaços de trabalho físicos e virtuais.

3. Normalização dos processos: recorrendo à criação de standards simples e visuais, a equipa definiu a melhor forma de realizar cada um dos processos críticos. Para além disso, foram definidos métodos para auditar esses processos e para formar os novos elementos de forma eficaz. A Matriz de Competências permitiu identificar o grau de competência de cada colaborador na execução das tarefas de acordo com a norma e permitiu servir de base à definição do plano de formação.

4. Melhoria dos processos: desenvolvimento da competência de resolução de problemas de forma estruturada, com especial foco na identificação das causas-raiz. Os team leaders passaram a ser capazes de liderar este exercício nas suas equipas, com a realização de mapeamentos de processos, identificação de melhorias e seguimento das ações.

O sucesso da implementação deste modelo ficou demostrado pela transformação cultural da qual todas as equipas participaram. Transformaram-se os paradigmas e o mindset das equipas, tornando-as mais flexíveis e mais focadas na sua produtividade e na qualidade do serviço que prestam aos seus clientes internos.

Resultados

Dos vários processos que foram alvo de transformação, a gestão do processo de formação e o processo de recrutamento e admissão foram os mais impactantes. A taxa de cumprimento do plano de formação passou de 70% para 100%, com uma satisfação crescente do cliente interno com o plano de treino. Para além disso, o tempo médio de recrutamento (desde a realização do pedido até ao preenchimento da vaga) passou de 69 dias para 42 dias.

A adoção do paradigma de colocar o cliente em primeiro lugar permitiu transformar os processos no sentido de aumentar a produtividade de quem os realiza e de tornar excecional a experiência do cliente. O desenvolvimento desta cultura de melhoria contínua foi conseguido após mais de 600 horas de formação, a realização de mais de 128 reuniões de equipa e a deteção de cerca de 114 oportunidades de melhoria.

#serviços partilhados #administração e serviços