Reinventar o Sistema de Inovação numa organização estabelecida

A Empresa

Um dos principais players europeus de food & beverage estabeleceu-se na produção, desenvolvimento e comercialização de produtos alimentares assim como de equipamento complementar ao produto principal. A multinacional tem uma abordagem centrada no consumidor e desenha os seus processos desde a fase de desenvolvimento do produto até ao pós-venda com foco na excelência do nível de serviço ao cliente. Ao longo dos últimos anos a empresa teve um crescimento acentuado.

O Desafio

Com o objetivo de dar voz aos colaboradores dentro da organização, a empresa criou um programa de desenvolvimento de ideias para novos produtos ou serviços – o Programa Beta.

Porque devemos validar ideias de negócio?

A criação de valor deste programa representou 2% da faturação total da empresa. O ciclo de lançamento de novos produtos era superior a 3 anos e o volume de ideias geradas pelos colaboradores era baixo, não sendo transversal a todas as áreas da empresa, comprometendo o sucesso desta iniciativa.

O sistema de melhoria em vigor na empresa estava esgotado e não contribuía para o progresso das diferentes unidades de negócio.

O objetivo da empresa consiste na duplicação da sua faturação anual, de 400M€ para 800M€, em que 50% deste crescimento seja com base em inovação.

A Abordagem

Para acompanhar o atual crescimento da empresa, é necessário reformular o sistema de inovação para a geração de mais ideias, com maior valor acrescentado para o cliente, enquanto se reduz o time-to-market do produto. Procedeu-se ao mapeamento do atual sistema de inovação da empresa para a identificação das áreas com maiores oportunidades de melhoria, assim como o conjunto de ações estratégicas a implementar em cada uma delas.

A inovação disruptiva, e que tem um grau de exigência elevado, foi o principal foco de revisão. Seguiu-se o modelo de sistema de inovação, que está organizado em 3 áreas core: estratégia de inovação, processos de inovação e gestão de inovação.

• Estratégia de Inovação

As estratégias atuais da empresa e algumas das áreas de negócio careciam de melhoria urgente. De forma geral, o conceito de inovação dentro da empresa era vago e não oferecia esclarecimento aos colaboradores acerca da importância dos projetos de inovação.

O processo de inovação consiste maioritariamente no desenvolvimento de melhorias incrementais do produto atual e não na criação de novos produtos e até de novas áreas de negócio. A aversão ao risco impedia a escolha de estratégias mais próximas do core da empresa, que apesar de mais arriscadas teriam um retorno superior. A aceitação do risco é um fator fundamental para que a empresa atingisse o crescimento expectável.

O pouco conhecimento do perfil do consumidor prejudicava a definição de inovações de sucesso para a empresa. Durante a fase de crescimento do negócio, a empresa focou-se na oferta intermediária do produto, o que impediu o contacto com o consumidor final, comprometendo a sua capacidade de satisfazer as suas necessidades do cliente.

• Gestão de Inovação

A falta de métricas para análise do sucesso de cada inovação comprometia a capacidade da empresa de avaliar o seu desempenho e a duração do desenvolvimento.

A venda de produtos ou serviços derivados de inovação não era uma prioridade para a organização, resultado do desalinhamento dos esforços da organização e dos resultados obtidos. Para que a inovação faça parte do dia a dia da organização, deve estar integrada na atividade diária dos colaboradores e alinhada com os objetivos estratégicos de crescimento da empresa.

• Processo de Inovação

A estratégia de inovação da empresa baseava-se na procura de soluções e não de problemas que necessitavam de resolução. Desta forma, a inovação desenvolvida não trazia resultados positivos pois o produto ou serviço final não eram essenciais à resolução de problemas para o consumidor. Também a pesquisa por novas ideias era demorada e requeria um horizonte temporal insustentável para a sua implementação, com um mínimo de 3 anos até a chegada ao mercado.

A estratégia de inovação da empresa baseava-se na procura de soluções e não de problemas que necessitavam de resolução. Desta forma, a inovação desenvolvida não trazia resultados positivos pois o produto ou serviço final não eram essenciais à resolução de problemas para o consumidor. Também a pesquisa por novas ideias era demorada e requeria um horizonte temporal insustentável para a sua implementação, com um mínimo de 3 anos até a chegada ao mercado.

Linhas de ação

Após a análise do modelo atual de inovação, em termos de resultados e de processos, desenvolveu-se uma proposta de melhoria alinhada com os objetivos esperados da organização. Para tal, foram definidas ações concretas para as diferentes fases do processo de inovação da empresa.

• Redefinição do conceito de inovação para a empresa

Antes da implementação de uma estratégia de inovação é necessário que toda a empresa compreenda e aceite as suas implicações no dia a dia da organização. Para tal, é necessário alocar cada um dos projetos de inovação atuais da empresa aos diferentes horizontes de inovação. Os esforços de inovação da organização são analisados e os próximos passos definidos em conformidade.

Com base nos três horizontes de inovação, os atuais projetos da empresa foram alocados a cada um, respetivamente: ao Horizonte 1, a melhoria incremental dos produtos existentes, ao Horizonte 2, a criação de novos produtos e ao Horizonte 3, a reinvenção e criação de novos mercados. Dada a forte presença da empresa na representação de outras marcas, foi adicionado um quarto horizonte – Novidades.

De acordo com o plano dos 3 Horizontes de Inovação definido, prevê-se a introdução de um projeto piloto de melhoria contínua dentro de cada horizonte de inovação. Este processo garante a melhoria sistemática dos resultados de cada inovação e acompanha cada projeto desde a análise da situação atual e identificação de oportunidades de melhoria, até à quantificação dos benefícios dessas melhorias para o negócio.

• A inovação precisa de um líder

A implementação bem-sucedida das estratégias de inovação requer a democratização do processo e a aceitação por parte de todos os intervenientes. Para tal foi necessária a reformulação do organograma da empresa com a nomeação do Chief Growth Officer e a criação da área Growth. O novo departamento é responsável por garantir a orquestração de iniciativas e dos responsáveis de inovação dentro da organização.

São criadas duas áreas de Melhoria Contínua e de Dados e Inteligência Artificial para alocar o talento de inovação dentro da organização de forma a potenciar o crescimento dos horizontes 1 – Melhoria contínua e 2- Diverge, numa perspetiva interna e 3 – Diverge/Ventures numa perspetiva externa.

• Inovação baseada em observação, experimentação e dados

A definição de uma estratégia transversal de dados, métricas e rotinas, com uma equipa dedicada a data analytics, vai permitir agilizar o processo de inovação com insights concretos e fidedignos. Numa fase de experimentação estes processos permitem reduzir o risco e a incerteza associados ao processo de inovação. Cabe aos responsáveis de cada projeto de inovação garantir a utilização dos dados e métricas por parte da equipa.

Rotinas e momentos de partilha de ideias são aconselhados e devem partir dos responsáveis. Paralelamente, a criação de um sistema de incentivos alinhados com o crescimento global da organização, da unidade de negócio e do colaborador vão permitir a motivação da organização no envolvimento no projeto.

• Ecossistema de Inovação Aberta

A criação de programas de inovação aberta permite a obtenção e geração de ideias e metodologias disruptivas em parceria com organizações externas. São selecionadas as organizações a considerar em função da etapa do processo de pesquisa e do seu relacionamento com a empresa, através de campanhas de atração ou candidaturas espontâneas. Este processo de scouting pode ser ativado em função de uma necessidade da empresa assim como de uma área específica de aposta e prevê a obtenção de insights e metodologias valiosos que a empresa não tenha previamente ao seu alcance.

• Reestruturação do sistema de inovação

Os processos de inovação da empresa carecem de agilização desde a identificação de problemas à incubação e aceleração de ideias, para que se crie uma cultura interna de inovação. A criação de equipas de inovação por iniciativa dentro da organização garante o envolvimento dos colaboradores do início ao fim de cada projeto.

É necessário reduzir radicalmente a duração dos ciclos de inovação. Este reajustamento vai permitir a redução do time-to-market e a testagem de mais ideias em menos tempo, rentabilizando assim os esforços de inovação. O sistema de inovação é redefinido para fazer face às necessidades do negócio:

Problem – Solution Fit /Lab

Partindo da identificação de problemas e necessidades reais do mercado, que permitam o desenvolvimento de ideias, inicia-se a prototipagem de baixa fidelidade daquele que poderá vir a ser o novo produto ou serviço da empresa. Nesta fase inicial procura-se o desenvolvimento de um produto com potencial interesse para o mercado e que seja exequível para a empresa.

Após um conjunto de testes para verificar a relevância e posterior seleção do problema a investir, o protótipo transita para a fase de aceleração. Este processo conta com a utilização de técnicas do corpo de conhecimento KAIZEN™ e Design Thinking, assim como de dados estruturados e não estruturados disponíveis à empresa à data de execução do projeto.

Product – Market Fit / Incubação

O protótipo identificado serve de input para o desenvolvimento da solução que segue para a fase de validação no mercado. Esta iniciativa, desenvolvida de forma iterativa e incremental através de métodos como o design sprint e lean-startup culmina no desenvolvimento do produto a partir da solução minimamente viável (Minimum Viable Product) e após confirmação do product-market fit. Após a sua validação, o produto – solução – é inserido no mercado e é feita a primeira venda.

Growth / Aceleração

Terminada a incubação do produto e após a venda inicial, o projeto entra na fase de expansão de vendas. Após a primeira fase de vendas e garantindo que o produto possuí capacidade de dar resposta à nova proposta de valor é necessário escalar e conquistar o mercado o mais rápido possível.

• Desenvolvimento de programas de exploração de crescimento

Considerando que a organização dedica uma pequena parte dos seus recursos à inovação, a probabilidade de todas as ideias passarem da fase de ideação para fase de desenvolvimento é baixa. É então necessário explorar o maior número possível de hipóteses, com diversas equipas em simultâneo. Para que a gestão consiga estar a par de todas as inovações a decorrer, assim como de todas as possibilidades ainda a definir, sugere-se a aplicação da tabela abaixo com o estado atual de cada um dos projetos. A empresa consegue facilmente identificar a fase em que cada projeto se encontra, assim como definir os próximos esforços de inovação.

• Melhoria da comunicação interna e externa

Internamente é necessário garantir a quantidade e qualidade da informação comunicada. Aconselha-se a transição dos meios de comunicação previamente utilizados para formatos mais dinâmicos como vídeos, entrevistas, resultados e testemunhos de clientes.

A comunicação externa passa pelo conhecimento da vanguarda de inovação no mercado (entidades parceiras, concorrentes e start-ups). Este processo estimula o ecossistema de inovação da empresa assim como a inovação aberta, em conjunto com entidades externas à organização.

O Resultado

Considerando o horizonte de implementação de cada inovação, espera-se que a empresa reduza o tempo de inovação para um terço da duração atual, isto é, de 3 anos para apenas 1 ano. O programa Beta deve consistir numa mais-valia de 2,6M€/ano ao contrário dos atuais 1,3M€. Quanto ao Product-Market Fit, espera-se que, com a implementação das melhorias propostas, ao fim de três anos, seja possível reduzir o tempo de desenvolvimento inicial do produto, desde ideação até à apresentação ao mercado, para apenas um ano.