Programa de Excelência Operacional no Setor Agroalimentar: Um caso de sucesso

Este caso de sucesso mostra a implementação de um Programa de Excelência Operacional nas unidades de produção de uma grande empresa agroalimentar e agroindustrial.

A Empresa

Tudo começou há 30 anos quando esta empresa se estabeleceu como comerciante a partir de um único local com um único produto. Atualmente, opera a nível mundial em mais de 60 países com uma equipa de mais de 80.000 colaboradores. O seu principal negócio alimentar fornece ingredientes alimentares a milhares de clientes em todo o mundo. Esta organização conquistou uma posição de liderança em várias empresas alimentares, dominando toda a cadeia de valor, desde a agricultura, transformação, distribuição até à rede de abastecimento.

O Desafio

Embora as vendas tenham aumentado 50% nos últimos 4 anos, o EBITDA diminuiu 30%. Em adicional, a produção representa cerca de 40% tanto das receitas como do capital investido. Este cenário, acabou por definir a produção como a principal prioridade para desenvolver um Programa de Excelência Operacional. Os principais objetivos do projeto tinham como foco: a melhoria da eficiência dos custos, a produtividade do capital e o crescimento da unidade de negócios, garantindo ao mesmo tempo todas as normas de saúde, segurança, qualidade e sustentabilidade.

A Abordagem

Definir o plano

Para enfrentar este cenário desafiante, foi criado um modelo dividido em três sprints progressivos de 12 meses. No final de cada sprint, havia um momento de decisão para avaliar se os objetivos do sprint eram alcançados e para definir se o projeto poderia passar para o sprint seguinte. A metodologia adotada foi fundamental para o sucesso das iniciativas, garantindo o alinhamento e o empenho da equipa de gestão de topo.

O primeiro sprint foi concebido para desenvolver as competências básicas de projetos de melhoria e de gestão de desempenho, tendo iniciado com o desenho do Modelo de Excelência Operacional. O modelo foi dividido em três pilares principais: Estrutura & Autonomia da Equipa, Cultura & Estratégia e Ferramentas.

Houve um arranque formal com a equipa de liderança da divisão de produção, onde foram organizadas visitas benchmark e foi definida uma estratégia detalhada e um roadmap através do exercício da Matriz X. Esta metodologia começa por definir as principais prioridades estratégicas para os próximos três a cinco anos, utilizando dados.

Depois, para cada prioridade, são definidos objetivos para os próximos 12 meses, mantendo uma mentalidade desafiante que força a organização a mudar os seus paradigmas. Uma vez definidos os objetivos, a equipa seleciona os processos de topo para melhorar os seus indicadores operacionais. Cada passo da matriz está ligado ao anterior, contribuindo para a lógica estruturada da implementação estratégica refletida em mudanças no processo. Após a conclusão desta fase, o projeto começa em cada uma das fábricas piloto.

Desdobrar o plano

Em cada local piloto, o primeiro passo foi realizar uma Value Stream Analysis. Neste workshop, uma equipa multifuncional mapeou o value stream e as oportunidades que mais tarde foram organizadas e divididas numa série de outros workshops. Algumas das iniciativas implementadas foram: aumento do rendimento/OEE, otimização da manutenção planeada, redução do tempo de paragem não planeada, melhoria do planeamento, otimização da logística interna e mix otimizado de receitas.

Além destes workshops específicos, foi também implementada uma estrutura de gestão do desempenho com a adoção de rotinas normalizadas, dashboards operacionais e técnicas de resolução de problemas.

A metodologia Strat to Action foi utilizada para desdobrar a estratégia definida desde a sede até cada unidade. Para acompanhar o progresso de cada fábrica, foi desenvolvida uma ferramenta de avaliação personalizada para auditar e medir os resultados que foram alcançados em cada uma das fábricas piloto. A auditoria foi organizada de acordo com os pilares do Modelo de Excelência Operacional: Estrutura & Autonomia da Equipa, Cultura & Estratégia e Ferramentas. Na reunião de tomada de decisão, houve também um momento para analisar esta auditoria e decidir os próximos passos após o final de cada sprint.

Os resultados

As iniciativas de transformação tiveram um impacto significativo na cultura, comportamento e resultados desta empresa. Após a implementação do Sistema Lean, ocorreu uma normalização nas operações diárias que estabeleceu a base para melhorias disruptivas que provocaram uma redução de 6% nos custos de fabrico. O impacto financeiro destas transformações representa mais de 10 M€.

Após a implementação nas unidades piloto, ficou comprovado que este sistema tinha mudado o paradigma da produção nestes locais.

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