Por que falham os projetos?

Por que falham os projetos? O panorama económico atual caracteriza-se por um elevado grau de competitividade entre as empresas, onde a diferenciação e a adaptação são elementos fundamentais para a sobrevivência.

É difícil prever corretamente o futuro de cada setor ou que fatores externos os irão afetar. Contudo, tal como o Primeiro-Ministro canadiano Justin Trudeau sublinha, cada vez mais os mercados serão dinâmicos, sendo que a agilidade para trazer novos produtos ou serviços será um fator decisivo para determinar o crescimento das organizações.

A agilidade é um desafio que as organizações enfrentam diariamente. A ineficácia em atingir este objetivo conduz frequentemente a projetos falhados, com centenas de milhares de euros desperdiçados. Projetos conhecidos do público como a Casa da Música em Portugal, ou o Fórum de Barcelona em Espanha, terminaram com um custo adicional de cerca de mil milhões de euros, o que representa mais de 50% extra face ao orçamento inicial.

Focando no setor privado, os dados são também surpreendentes. Com base num inquérito realizado na EU, 35% das empresas deixaram um grande projeto por concluir nos últimos três anos. Paralelamente a estes dados, um estudo da IBM mostra que apenas 40% dos projetos são bem-sucedidos, no que diz respeito às metas de tempo, custo e qualidade.

O projeto de implementação do novo sistema de handling de bagagem no Aeroporto Internacional de Denver é um caso de estudo relevante para abordar as dificuldades na gestão eficiente de projetos. O objetivo consistia no desenvolvimento de um sistema que encaminharia automaticamente a bagagem do terminal para o seu destino através de um túnel. Este projeto reduziria o tempo e as deslocações, simplificaria as operações e eliminaria o manuseamento de bagagens – o conceito ideal.

A implementação não cumpriu os prazos estabelecidos, tendo a sua conclusão atrasado cerca de 16 meses e registado perdas de aproximadamente 500 milhões de dólares. Neste cenário, as questões que se colocam são: por que falham os projetos? Quais os motivos para uma empresa iniciar um projeto orientado para o lucro e terminar com prejuízo? Vejamos quais os principais problemas que afetaram o projeto do aeroporto de Denver:

1. Em primeiro lugar, o planeamento ineficaz das atividades e a consequente baixa concretização. A estimativa pouco informada da duração das atividades conduz à elaboração de um plano excessivamente otimista. Durante a implementação, este plano é afetado por imprevistos e constrangimentos não considerados inicialmente, provocando o incumprimento da data de conclusão estimada.

No caso do aeroporto de Denver, este foi o principal detrator. O aeroporto manteve-se fiel à sua previsão otimista de dois anos de implementação, não considerando informações críticas relativas aos fornecedores envolvidos. Identificaram-se também falhas na gestão de recursos pela falta de acompanhamento do plano de implementação.

2. Em segundo lugar, mais de 50% do tempo de desenvolvimento do projeto foi desperdiçado em retrabalho e tarefas que não acrescentam valor. Isto foi resultado da não inclusão das companhias aéreas no processo de planeamento, o que conduziu a um desenho de solução que não contemplava todos os tipos de bagagem alternativa, tal como equipamento de ski ou instrumentos musicais. Assim, foi necessário dedicar recursos à redefinição da solução, o que poderia ter sido evitado se os pré-requisitos tivessem sido corretamente definidos com todos os intervenientes envolvidos.

3. Por último, falhas na identificação e mitigação de riscos previamente ao arranque do projeto conduziram a constrangimentos difíceis de ultrapassar durante a implementação. Não foram contemplados os riscos de potenciais atrasos por parte dos parceiros da solução, riscos estes que comprometeriam a entrega atempada do projeto no caso de ocorrência e inexistência de alternativas planeadas, o que acabou por acontecer.

Esta natureza de problemas não é apenas inerente à gestão de grandes projetos, sendo também comum encontrá-los na realização de pequenas atividades e no trabalho diário das equipas. À pergunta: “Quanto tempo é necessário para fazer um relatório da atividade x para os últimos cinco anos?”, a resposta intuitiva nunca traduzirá o tempo necessário para realizar a tarefa propriamente dita. Já que falhar não é a intenção, há uma tendência para aplicar uma margem de segurança ao prazo dado, que assegure o cumprimento da tarefa independentemente dos imprevistos que ocorram. Mesmo com esta margem de segurança, a tarefa é concluída no prazo alargado ou ainda depois deste. A que se deve este fenómeno? Estas são as quatro leis que afetam as estimativas de duração do trabalho:

• Lei de Parkinson: preferência por usar o tempo extra para garantir um “trabalho melhor”, no lugar de entregar mais cedo. Desta forma, o trabalho é prolongado para preencher o tempo disponível para a sua conclusão.
• Síndrome do Estudante: procrastinar as tarefas até ao último momento, com a premissa de que a margem de segurança é suficiente para começar a tarefa mais tarde.
• Efeito Multitasking: tentar fazer pequenos avanços em várias tarefas simultaneamente, em vez de completar cada tarefa individualmente, do início ao fim. Isto implica tempo de setup cada vez que se retoma uma tarefa, contribuindo para o alargamento da duração total de cada uma.
• Dependência: depender de fatores externos que influenciam não conseguir iniciar uma tarefa porque, por exemplo, um fornecedor não entrega uma parte essencial do projeto no prazo devido.

Resta agora perceber como podemos lidar com estes constrangimentos e garantir o sucesso dos projetos implementados.

A melhoria na implementação de projetos centra-se na prevenção de riscos e na aprendizagem antecipada, minimizando o impacto dos acontecimentos imprevistos e permitindo o cumprimento prazos de entrega. É também importante garantir marcos ao longo do projeto, onde seja possível avaliar a qualidade das soluções. Estas verificações permitem “falhar rápido”, eliminando o retrabalho causado por muros de qualidade apenas no fim dos projetos.

No caso do aeroporto de Denver, se o prazo de entrega do software tivesse sido incluído no caminho crítico como um risco possível, poderiam ter sido tomadas medidas preventivas antes da data de entrega. A não mitigação deste risco inviabilizou a solução, já que sem este software, a única alternativa seria ter colaboradores a empurrarem manualmente a bagagem através dos túneis criados para o novo sistema; contudo, quando esta hipótese foi considerada, era demasiado tarde, já que os túneis não tinham altura suficiente para acomodar uma pessoa.

Para validar a qualidade das soluções de forma eficaz é essencial definir corretamente os inputs, datas, itens necessários, departamentos envolvidos e resultados esperados de cada revisão. Com esta definição antes do arranque do projeto, será possível reduzir drasticamente a quantidade de retrabalho e redesenho que terão de ser feitos no futuro. Se as companhias aéreas do aeroporto de Denver tivessem sido incluídas no processo de planeamento e revisão da solução, ter-se-iam poupado recursos, tempo e custos.

Em cada revisão serão encontradas as oportunidades de melhoria do projeto e identificados os obstáculos existentes, para que seja possível eliminá-los e atingir a visão desejada. Anteriormente ao projeto de Denver, um projeto de características semelhantes tinha sido concluído em Munique, onde foi decidido na altura do lançamento do novo sistema atribuir um tempo de coexistência com o sistema antigo, dando margem para possíveis eventos inesperados.

Uma vez iniciado qualquer projeto, o acompanhamento e a monitorização são fundamentais para o sucesso. Este acompanhamento deve concentrar-se em garantir que a informação sobre o estado, o desempenho e os resultados seja correta e esteja disponível a todos. O project buffer é uma ferramenta que, se corretamente utilizada, protege os projetos do incumprimento de prazos. Consiste em retirar as seguranças associadas a cada tarefa e agrupá-las numa só, de dimensão inferior, no final do projeto. Esta segurança será consumida ao longo do projeto, conforme necessário e a sua monitorização frequente permitirá dar uma resposta rápida a qualquer atraso ocorrido no caminho crítico.

O acompanhamento do projeto deve garantir uma monitorização a médio prazo, entre 6-8 semanas de antecedência, para assegurar a correta gestão da capacidade dos recursos. Semanalmente deve ser realizada uma revisão detalhada do que foi concluído e dos próximos passos.

Com esta abordagem, as organizações podem reduzir o Lead Time total dos projetos entre 20 a 50% e entregar atempadamente 95% dos projetos, com qualidade dos resultados e gestão eficaz dos recursos.

A necessidade de transformar e inovar está cada vez mais presente em qualquer setor. Para garantir a liderança do mercado, as organizações devem seguir as preferências dos consumidores e adaptar-se em conformidade. Isto só será possível em organizações que possam adaptar os seus produtos e processos de uma forma ágil, proporcionando um elevado valor num curto espaço de tempo.

#investigação e desenvolvimento