Introdução ao Planeamento e Desdobramento Hoshin: Uma abordagem estratégica para o crescimento a longo prazo​

O crescimento sustentado é o objetivo de todas as empresas, no entanto tem sido um desafio nos últimos anos. O crescimento das empresas estagnou após a crise financeira de 2008 e, atualmente, com o abrandamento da economia global, a instabilidade geopolítica e o aumento da inflação, este crescimento tornou-se um desafio ainda maior. Poucas empresas conseguiram um crescimento contínuo nas últimas décadas, e ainda menos as que conseguiram um crescimento superior a 10%.

Para contrariar estas tendências, os líderes têm de seguir um plano de crescimento holístico que lhes permita tirar partido das vantagens competitivas, concentrar-se em mercados rentáveis e de rápido crescimento, selecionar iniciativas disruptivas, expandir as suas atividades principais e adjacentes e procurar oportunidades através da criação de novas empresas ou de fusões e aquisições.

O Hoshin é a abordagem que ajuda as empresas a capacitar os líderes para que façam as escolhas certas no momento certo e para impulsionar o crescimento a curto e a longo prazo.

Os princípios básicos do Planeamento e Desdobramento Hoshin

O termo Hoshin Kanri deriva das palavras japonesas Hoshin, que significa “direção” ou “agulha da bússola”, e Kanri, que significa “gestão” ou “controlo”.

Esta metodologia cria alinhamento, garantindo que toda a empresa se concentra no que é importante, nas poucas iniciativas breakthough realmente significativas . Este método alinha os objetivos individuais e recursos da organização, para que todos conheçam as suas responsabilidades relativamente às prioridades de melhoria da organização. O primeiro passo é a definição da estratégia e o último é a descrição clara das mudanças necessárias no ponto de impacto. Neste ponto, a verdadeira melhoria é conseguida através do reconhecimento da causa raiz e da implementação de soluções.

Os principais objetivos do Planeamento e Desdobramento Hoshin são:

• Alinhar e focar a equipa de gestão na implementação e obtenção de resultados estratégicos.
• Definir os value drivers com impacto breakthrough e consensual no EVA (Economic Value-Added) da unidade de negócio.
• Desdobrar prioridades estratégicas para planos de ação no ponto de impacto.
• Criar um seguimento mensal e uma cultura de resolução de problemas.
• Realizar Hansei (palavra japonesa para “reflexão”, que significa reconhecer o próprio erro e prometer melhorar) sobre a eficácia das prioridades breakthrough.

Em resumo, é o processo de definir e atingir objetivos de crescimento sustentável através da excelência na inovação, na área comercial e operacional, com uma cultura de melhoria contínua e excelentes resultados.

As vantagens do Planeamento e Desdobramento Hoshin: Resolução de problemas de planeamento estratégico

O planeamento e desdobramento da estratégia podem ser complexos e desafiantes, e existem vários problemas que as organizações podem enfrentar neste processo. Eis alguns dos problemas mais comuns:

• Falta de empenho e comprometimento dos líderes;.
• Falta de objetividade e de perspetiva significativas;
• Tornar o processo demasiado complexo;
• Não começar a tempo ou não seguir um cronograma;
• Não dar suficiente ênfase ao ambiente e às capacidades externas;
• Foco excessivo em ameaças e pontos fracos;
• Utilização dogmática de modelos e processos;
• Permitir que o plano estratégico seja reduzido à elaboração de orçamentos e previsões;
• Planos de ação e iniciativas de resolução de problemas mal desenhados;
• Subestimar as necessidades e a disponibilidade de recursos;
• Desenvolver o planeamento estratégico a um ritmo diferente do negócio;
• Pressupostos incorretos ou dados incompletos;
• Falha ao fazer o seguimento dos progressos com a frequência e ritmo adequado;
• Falta de comunicação e de responsabilização.

O planeamento e desdobramento Hoshin melhora a comunicação dos objetivos estratégicos, garante o alinhamento e a priorização do que é mais crítico executar, com o envolvimento de todos os níveis, e enfatiza a obtenção de resultados. Procura ajudar os líderes a tornarem os seus sonhos realidade.

Quando realizado de forma eficaz, o planeamento estratégico pode trazer inúmeros benefícios para uma organização. Alguns dos principais benefícios do planeamento estratégico são:

• Providenciar clareza, foco e alinhamento para se alcançar resultados inovadores;
• Definir um plano de crescimento eficaz para a empresa;
• Permitir uma implementação com consenso e comunicação;
• Promover uma alocação eficaz dos recursos;
• Aumentar as vendas, os lucros e o valor de mercado;
• Permitir a melhoria contínua ano após ano.

Em resumo, o planeamento e o desdobramento Hoshin é um processo visual, participativo, rápido e eficaz que gera um crescimento altamente rentável e sustentado. Sendo muito mais eficaz e menos dispendioso do que o planeamento estratégico tradicional.

Outras ferramentas e técnicas de planeamento estratégico

O planeamento e desdobramento da estratégia é um desafio comum e fundamental para as maiores empresas do mundo.

Para além do planeamento e desdobramento Hoshin, existem várias ferramentas de planeamento estratégico que as organizações podem utilizar para desenvolver e implementar os seus planos estratégicos. Seguem-se algumas das ferramentas mais utilizadas, começando das menos estruturadas até às mais estruturadas:

• Management By Objectives (MBO);
• 4 Disciplines of Execution (4DX);
• Balanced Scorecards;
• Objectives, Goals, Strategies, Measures (OGSM);
• Objectives and Key Results (OKRs).

Management By Objectives (MBO)

A Gestão por Objetivos (MBO – Management By Objectives) é uma técnica de gestão que consiste em definir objetivos específicos e mensuráveis a atingir pelos colaboradores e, em seguida, analisar regularmente o progresso em relação a esses objetivos. As principais características da gestão por objetivos incluem a definição de objetivos organizacionais, a definição dos objetivos dos colaboradores, o seguimento constante dos progressos e do desempenho, a avaliação do desempenho, feedback e a avaliação do desempenho da gestão por objetivos.

4DX (4 Disciplines of Execution)

As 4 Disciplinas da Execução (4DX – 4 Disciplines of Execution) são uma estrutura de gestão do desempenho desenhada para ajudar as organizações a alcançar os objetivos mais importantes, com foco nas prioridades críticas e executando-as de forma excelente. As quatro disciplinas são: foco no objetivo mais importante (wig – wildly important goal), atuar sobre métricas de direção, manter um scoreboard envolvente e criar uma cadência de responsabilização .

Balanced Scorecards

Os Balanced Scorecards são uma ferramenta de gestão do desempenho estratégico que acompanha e mede o progresso de uma organização para atingir as suas metas e objetivos. A abordagem do balanced scorecard enfatiza a uma visão holística do desempenho da organização, considerando medidas financeiras e não financeiras, como a satisfação do cliente, os processos internos da empresa e a satisfação e desenvolvimento dos colaboradores. O balanced scorecard inclui normalmente quatro categorias: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. Cada categoria contém os principais indicadores de desempenho para medir o progresso em direção aos objetivos da organização.

Objectives, Goals, Strategies, Measures

OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) são um método para definir objetivos, metas, estratégias e medidas para o sucesso empresarial ou organizacional. É uma forma de alinhar as atividades da organização com um conjunto comum de objetivos e de seguir o seu progresso. Segue-se uma breve descrição de cada componente OGSM: Objetivos (resultados amplos e a longo prazo que uma organização pretende alcançar e que devem estar alinhados com a missão e a visão da organização), Metas (mais específicas e a curto prazo, desenhadas para dar suporte à obtenção dos objetivos gerais), Estratégias (planos ou métodos utilizados para alcançar os objetivos e que devem ser realistas e exequíveis considerando os recursos disponíveis para a organização) e Medidas (ferramentas utilizadas para seguir o progresso no sentido de alcançar os objetivos e que devem ser desenhadas para serem específicas, mensuráveis, exequíveis, relevantes e temporais).

Objectives and Key Results

Os OKRs (Objectives and Key Results) são utilizados pelas empresas e organizações para estabelecer e acompanhar o progresso em direção aos objetivos. Ajudam as equipas e os indivíduos a concentrarem-se na obtenção de objetivos específicos, mensuráveis e ambiciosos. A ideia básica subjacente aos OKR é estabelecer um objetivo claro e específico e, em seguida, identificar os principais resultados que indicarão o progresso em direção a esse objetivo. Os objetivos e principais resultados devem ser mensuráveis e podem ser acompanhados e avaliados ao longo do tempo. Os objetivos e principais resultados devem ser definidos com intervalos regulares e os progressos na sua consecução devem ser seguidos e avaliados regularmente.

Embora amplamente aplicadas, todas estas ferramentas apresentam algumas lacunas que podem dificultar o sucesso na definição e implementação da estratégia da organização. A abordagem de planeamento e desdobramento Hoshin é mais estruturado e eficaz, permitindo que as organizações alcancem resultados de forma mais rápida e consistente.

Os líderes são cada vez mais seletivos e cuidadosos na escolha das ferramentas que utilizam para definir e implementar a estratégia. As empresas aperceberam-se de que uma boa gestão depende da utilização das ferramentas certas, nos locais certos, da forma certa e nos momentos certos.

Como implementar com êxito o planeamento e a implementação de Hoshin

O Planeamento e Desdobramento Hoshin baseia-se em cinco macro-fatores estratégicos para encontrar as iniciativas estratégicas:

• Presença no mercado: Conquistar espaço no mercado;
• Fatores de mudança: Resposta à perturbação;
• Inovação de valor: Foco no cliente;
• Excelência Operacional : Eliminar o desperdício e criar fluxo;
• Cultura de melhoria contínua: Desenvolver as pessoas e a liderança.

Uma estratégia vencedora deve explorar o aumento do valor do cliente, do valor do fornecedor e uma cultura de melhoria contínua com processos eficazes .

No âmbito do aumento do valor do cliente, é necessário visualizar e focar nos mercados e segmentos, efetuar uma análise do valor do cliente e implementar a inovação de valor para o cliente com Eventos KAIZEN™.

No âmbito do aumento do valor do fornecedor, é necessário visualizar e focar nos fluxos de valor, efetuar uma análise do fluxo de valor e executar uma inovação do fluxo de valor.

O desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua é realizado através da implementação de processos como a gestão diária, os Eventos KAIZEN™ e as prioridades breakthrough.

O processo de Planeamento Hoshin envolve normalmente as seguintes etapas:

1. Revisão da estratégia

2. Desdobramento Hoshin

3. Prioridades breakthrough

4. Revisão Hoshin

Revisão da Estratégia

É necessário assegurar o acordo entre os decisores ao definir a direção estratégica e as prioridades da organização. O primeiro passo do Planeamento Hoshin consiste em chegar a acordo sobre os objetivos Breakthrough significativos, que podem depois ser implementados como prioridades de melhoria. Isto liga diretamente a estratégia ao ponto de impacto, onde a verdadeira ação será tomada.

Recolha e preparação de dados: A abordagem começa com a recolha de dados sobre a empresa e os seus processos. Os dados primários a serem recolhidos são:

• Organização e cultura da empresa;
• Dados económicos e financeiros;
• Documentos estratégicos atuais;
• Estudo de mercado (dados e mapas de mercado);
• Regras do jogo no sector;
• Estudo sobre a voz do cliente;
• Dados de eficiência operacional.

Reflexão sobre o Desempenho e Hansei

A reflexão deve basear-se na observação das vendas e no histórico de resultados, na análise das tendências e na compreensão das causas raiz. A ambição para os próximos 3-5 anos (objetivos e resultados breakthrough) e as prioridades breakthrough anuais da estratégia atual devem ser definidas. É necessário verificar a eficácia da implementação do plano estratégico em curso e decidir sobre as melhorias a introduzir no ano seguinte.

Oportunidades estratégicas

A análise das oportunidades estratégicas da organização é realizada nesta fase. A pesquisa envolve a observação dos dados recolhidos durante a fase de preparação e a discussão das oportunidades. As principais análises realizadas nesta fase são:

• Presença no mercado (análise da presença/participação no mercado com gráficos mekko).
• Change drivers (impulsores da mudança externos, possíveis implicações estratégicas e mudanças significativas nos últimos 12 meses).
• Clientes (estudo da Voz do Cliente).
• Excelência operacional (auditoria rápida KAIZEN™ OPEX).
• Cultura de melhoria contínua e governance (Auditorias de Gestão da Mudança KAIZEN™ e de governance).

What a Winner Looks Like

Este exercício define iniciativas estratégicas, opções e objetivos para 3 a 5 anos. O exercício inclui as seguintes etapas:

• Identificar as principais oportunidades e temas estratégicos;
• Definir What a Winner Looks Like (enumerar 5 a 8 capacidades do vencedor);
• Identificar desvios;
• Determinar iniciativas estratégicas (definir a iniciativa e enumerar as competências a desenvolver);
• Enumerar os objetivos quantitativos (monetizado);
• Criar opções para as iniciativas, definir o portfólio de iniciativas e validar a ambição.

Desdobramento Hoshin

Análise estratégica de fluxos de valor (VSA)

Análise detalhada dos fluxos de valor. O VSA é um Evento KAIZEN™ que é uma metodologia de análise do negócio que envolve o estudo do fluxo de informações, materiais e atividades necessárias para produzir um produto ou serviço com objetivo de identificar áreas de melhoria. O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) tem como objetivo identificar e eliminar desperdícios e ineficiências nos fluxos de valor de uma empresa, melhorando assim a produtividade e a rentabilidade globais.

Construir a matriz Hoshin de topo

A Matriz-X é a ferramenta que permite resumir a estratégia de uma organização numa única página. Permitirá decompor a estratégia da empresa em objetivos estratégicos de forma visual e, numa segunda fase, serve também de input para a implementação da estratégia nos níveis inferiores da organização. A Matriz Hoshin de topo descreve os objetivos de nível superior da organização.

A construção da Matriz implica a resposta a 5 questões:

1. O que pretende alcançar dentro de 3 a 5 anos? (Decidir os objetivos das iniciativas estratégicas de 3-5 anos)
2. Até onde quer chegar no primeiro ano? (Determinar os objetivos anuais breakthrough)
3. Como pretende fazê-lo? (Identificar prioridades breakthrough)
4. Como vai medir o sucesso? (Determinar objetivos a melhorar – Targets to improve)
5. Quem é o responsável? (Identificar Recursos)

Definir a estrutura de desdobramento e utilizar o processo Catchball com roadmaps VSA, matrizes intermédias e planos de ação

O desdobramento da estratégia requer o equilíbrio de expectativas, recursos e prazos entre os diferentes níveis mais relevantes da organização. O processo Catchball é um processo colaborativo utilizado na implementação da estratégia, que envolve a troca de feedback entre diferentes níveis de uma organização para alcançar um objetivo comum. As prioridades breakthrough do nível superior são transferidas para a matriz do nível inferior ou para um plano de ação. O ponto de impacto é definido quando o plano de ação aborda as causas raiz. Pode ser necessário criar matrizes de 2º e 3º nível. Criar um plano de ação para cada prioridade breakthrough e para cada owner (pessoa responsável).

A Matriz é irrelevante se não desencadear uma ação. Assim, cada prioridade de melhoria deve gerar um plano de ação, materializado em Eventos KAIZEN™, atuando diretamente no ponto de impacto. É a partir do mapeamento da situação futura que se definem os Eventos KAIZEN™, devendo cada um deles implementar uma parte da Visão Futura. Eis os passos para construir o plano de ação:

1. Discutir os Eventos KAIZEN™ necessários e o âmbito de cada um;
2. Priorizar Eventos KAIZEN™ e análise de dependências;
3. Identificar recursos a envolver em cada evento;
4. Definir a agenda de Eventos KAIZEN™ para evitar a sobreposição de recursos.

Prioridades breakthrough

Implementar com Bowling Charts

Cada Prioridade de Melhoria e os seus Objetivos a Melhorar (TTI – Targets To Improve) devem estar representados no Bowling chart, e os respetivos objetivos Hoshin devem ser quantificados para cada mês. Um Bowling chart é uma ferramenta visual para monitorizar os KPIs, comparando as métricas reais da organização com os objetivos e metas que a organização definiu. O Bowling chart permite uma análise rápida dos resultados e reduz o tempo gasto com e-mails, relatórios e reuniões. Os resultados são apresentados a verde ou a vermelho, consoante os objetivos Hoshin tenham sido atingidos ou não. Esta ferramenta é um elemento essencial das revisões mensais.

Estabelecer a Mission Control Hoshin

Desenvolver uma Mission Control Room (MCR) para realizar reuniões Hoshin, acompanhar o plano de ação de cada prioridade de melhoria no ponto de impacto e seguir o bowling chart de cada matriz. No mesmo espaço, a MCR reúne todas as informações relevantes necessárias para acompanhar regularmente o progresso Hoshin. Dado que a maioria das pessoas recolhe 80% da informação através dos olhos, a MCR materializa o princípio da gestão visual como forma de recolher dados e apresentar os resultados alcançados. A MCR é utilizada para dois fins essenciais: a revisão mensal do Hoshin e a gestão de projeto semanal dos Breakthroughs KAIZEN™ em curso.

Implementar com eventos KAIZEN™

Focado na necessidade de melhoria da organização, um Evento KAIZEN™ é um workshop intensivo que se divide em 3 fases:

1. Preparação – recolha de dados e preparação do equipamento necessário;
2. Implementação – desenho e teste da solução;
3. Seguimento – acompanhamento dos resultados e correção de desvios.

Um Evento KAIZEN™ produz necessariamente resultados, porque implementa um novo e melhor método de trabalho no menor espaço de tempo. Estas são as regras de ouro de um Evento KAIZEN™:

• Trabalhar com equipas multidisciplinares;
• Alinhar e focar num único tema;
• Quantificar objetivos;
• Definir a duração (dias intensivos);
• Realizar atividades no GEMBA;
• Utilizar ferramentas ou metodologias KAIZEN™ Lean normalizadas;
• Calcular o impacto financeiro e seguir os resultados.

O Evento KAIZEN™ ajuda as equipas a manterem-se focadas na execução do Plano de Ação da forma mais rápida possível. Quando os líderes participam em qualquer Evento KAIZEN™ e se apercebem que é realmente possível implementar mudanças tão rapidamente, esta torna-se a única forma de melhorar a organização e produzir resultados efetivos.

Revisão Hoshin

Revisão mensal Hoshin e processo de contramedidas

Ao longo da implementação, realizam-se revisões periódicas para corrigir desvios do desempenho atual em relação aos objetivos parciais.

A realidade é que nem sempre se atinge exatamente os valores esperados. Sem um método eficaz de contramedidas, a empresa continuará a falhar os objetivos e o processo entrará em colapso. O verdadeiro poder Hoshin reside na capacidade da organização para corrigir e inverter rapidamente as tendências, bem como na sua capacidade de aplicar contramedidas a situações ou eventos negativos.

O processo de planeamento Hoshin determinou os breakthroughs, mas o objetivo será alcançado pela capacidade da empresa de continuar a avançar em direção aos objetivos.

Todas as contramedidas devem ser uma resposta automática estruturada. A regra é: adotar uma contramedida quando um objetivo de melhoria no Bowler chart está a vermelho (abaixo do objetivo), e é necessário tomar medidas corretivas para trazer os indicadores de volta ao verde. Não é necessária nenhuma autorização para tal, uma vez que o owner da prioridade de melhoria é responsável pela apresentação da contramedida na reunião mensal de revisão Hoshin. A implementação deste comportamento na organização e a possibilidade de todos fazerem parte da solução ajudará a criar uma cultura de contramedidas.

Retrospetiva Hoshin

O principal objetivo da Retrospetiva Hoshin é melhorar o processo e decidir como agir para melhorar os objetivos. É necessário verificar todos os objetivos e TTIs. As empresas devem realizar uma Avaliação Anual do Processo Hoshin com perguntas como:

• Fizemos Hoshin de forma eficaz?
• Os recursos foram aplicados de forma eficiente?
• As matrizes Hoshin foram implementadas ao nível indicado?
• Levámos a estratégia até ao ponto de impacto?
• Utilizámos as ferramentas do Sistema de Melhoria Contínua KAIZEN™ de forma adequada?
• Implementámos processos sustentáveis ou obtivemos resultados a curto prazo?
• As nossas revisões mensais têm sido eficazes ou devemos alterar a sua estrutura?
• Limitámo-nos a “limpar o pó” da matriz no final do ano ou monitorizámo-la todos os meses?

Refletir sobre as dificuldades na implementação Hoshin e as lições aprendidas. É o momento de identificar novas oportunidades de melhoria e definir contramedidas para superá-las.

A importância da Liderança no Processo de Planeamento e Desdobramento Hoshin

Normalmente, as organizações não têm falta de novas ideias, mas sim falta de foco. Na tentativa de implementar todas as iniciativas consideradas, existe uma perda de capacidade na execução, monitorização e obtenção de resultados sustentados. A metodologia de Planeamento e Desdobramento Hoshin desempenha um papel fundamental nas organizações, focando os decisores nos processos mais críticos, aqueles que têm real impacto nos resultados e na criação de valor para o cliente.

A melhoria permanente exige uma equipa motivada e totalmente alinhada com os objetivos da organização. É vital possuir uma cultura de liderança pelo exemplo. “Liderar dando o exemplo” transforma os líderes num componente essencial para o processo de mudança, devido à sua participação ativa nas iniciativas de melhoria em colaboração com as equipas. Ao comprometerem-se com objetivos realmente disruptivos, os líderes criam as condições para eliminar os paradigmas atuais, desafiar as pessoas a estabelecerem limites diferentes e a cumprirem com os novos paradigmas.

A abordagem de planeamento e desdobramento Hoshin transforma a estratégia em ação, desafiando e preparando as organizações para o futuro através de uma gestão sistemática e focada na melhoria dos processos, no compromisso dos líderes e no envolvimento de todos.

Ainda tem dúvidas sobre o Planeamento e Desdobramento Hoshin

O que é uma Matriz X?

Uma Matriz X é uma ferramenta visual utilizada na metodologia Hoshin Kanri para captar e comunicar os objetivos estratégicos e os meios para os alcançar. A matriz está estruturada de forma a permitir uma visão abrangente dos objetivos estratégicos da organização, das tátitas para atingir esses objetivos, das métricas para medir o progresso e dos indivíduos responsáveis por atingir esses objetivos.

O que é um Bowling Chart? ?

Um Bowling Chart é outra ferramenta visual utilizada na metodologia Hoshin Kanri para seguir os Principais Indicadores Desempenho (KPIs) e comparar as métricas reais da organização com os objetivos e metas que definiu. Isto torna-o um componente essencial das revisões mensais, proporcionando uma visão clara e imediata do desempenho da organização em relação aos seus objetivos, reduzindo assim o tempo gasto com e-mails, relatórios e reuniões.

O que é o processo Catchball?

O Hoshin Kanri Catchball é um processo utilizado para promover a comunicação e o alinhamento de todos os níveis da organização. Neste processo, as metas e objetivos estratégicos são desdobrados em cascata desde a gestão de topo até aos níveis operacionais, e o feedback é recolhido e transmitido de novo até ao topo da hierarquia, tal como uma bola a ser passada de um lado para o outro – daí o termo “catchball”..