Otimização de um departamento financeiro através da redução de lead-time​

A empresa

Com um portefólio de negócios diversificado, esta multinacional está presente nas áreas do retalho, serviços financeiros, tecnologia, centros comerciais e telecomunicações. Com operações em todos os continentes, em mais de 62 países, são responsáveis por um volume de negócios de mais de 6.000 M€.

O Centro Corporativo do grupo é responsável por prestar serviços de suporte a várias áreas de negócio. Dentro da área corporativa, os serviços financeiros, com cerca de 400 colaboradores, prestam serviços de Contas a Pagar, Contas a Receber, Gestão de Ativos, Contabilidade e Consolidação de Contas para várias empresas do grupo.

O desafio

O departamento financeiro desta multinacional tem como missão fornecer às unidades de negócio informação de gestão rápida e fiável, de uma forma consistente. Para dar o passo decisivo na concretização desta missão, foi iniciada uma jornada de Melhoria Contínua que tinha como principal objetivo reduzir o Lead Time de fecho de contas para o 5º dia útil do mês seguinte. Este objetivo traduz-se em maior rapidez na reação a eventuais desvios nos índices financeiros das empresas. Providenciar informação de qualidade em Lead Times reduzidos foi, assim, o mote para esta transformação.

A abordagem

A metodologia utilizada para conseguir alcançar estes resultados assentou em 3 pilares:

Otimização dos processos financeiros

Uma das frentes de ataque do Lead Time de fecho de contas foi a eficiência dos processos. Assim, para reduzir este Lead Time começou-se por mapear os processos críticos que contribuem para a consolidação mensal de contas. De seguida, e após a identificação das oportunidades de melhoria, mapeou-se a visão futura dos processos. Depois da implementação da visão futura, o tempo reduziu graças a ações como: simplificação e automatização de tarefas com recurso a RPA (Robotic Process Automation), integração de tarefas, redução do número de intervenientes ou redução dos stocks intermédios de informação, por exemplo, entre passos consecutivos de um processo realizados por pessoas diferentes.

Estas medidas também contribuíram para solucionar uma das principais dificuldades de qualquer departamento financeiro: a elevada sazonalidade das tarefas que conduz à falta de balanceamento da carga ao longo do mês (tipicamente, o fim do mês representa o pico de trabalho). Ao reunir uma equipa multidisciplinar composta por elementos do departamento financeiro e dos departamentos que são fornecedores de informação, foi possível melhorar a cadência e comunicação e, assim, nivelar a carga de trabalho ao longo do mês.

A monitorização em tempo real do calendário de fecho de contas contribuiu para a identificação rápida das tarefas críticas que poderiam vir a comprometer a data objetivo. Com base nesta identificação, é possível tomar ações corretivas imediatas..

Redução de erros no fecho de contas

Para além das ineficiências solucionadas através das iniciativas de otimização de processos, os erros também são responsáveis por aumentos de Lead Time, uma vez que geram retrabalho. Para além disso, o objetivo de fecho de contas tem subjacentes padrões exigentes de ausência de erros. Assim sendo, tornou-se prioritário lançar medidas para melhorar a qualidade dos entregáveis.

A Matriz de Auto-Qualidade permitiu identificar os erros produzidos e detetados pelo departamento Financeiro e por cada um dos departamentos fornecedores e clientes. A partir deste mapeamento, surgiu a necessidade de criar standards para evitar a produção de erros (através da análise de causas-raiz) e, quando tal não era possível, evitar a sua transmissão à fase seguinte.

Transformação organizacional

Para além das mudanças nos processos de trabalho, também se otimizou a organização das equipas. Transformou-se uma organização em unidades funcionais numa organização por value stream. Tal significa que, em vez de, dentro de uma equipa, todos realizarem tarefas similares – por exemplo, Contas a Pagar – as equipas passam a ser constituídas por membros que realizam várias tarefas diferentes podendo, assim, ser responsabilizadas pela totalidade do processo. Neste novo modelo, organizaram-se equipas por empresas ou unidades de negócio, que eram compostas por vários elementos com valências distintas e cujo indicador principal era o resultado final de consolidação de contas. Esta nova organização permitiu uma maior responsabilização das equipas, à medida que aumentou também a sua motivação.

A mudança de comportamentos é essencial para garantir a sustentabilidade de todas as melhorias implementadas. Numa equipa tão vasta como a deste departamento Financeiro, é essencial montar rotinas de estabilidade básica para a equipa evoluir e se ir tornando cada vez mais autónoma. Assim, foram estabelecidos momentos de reunião para todas as equipas com foco no planeamento do trabalho, acompanhamento de indicadores e implementação de ações de melhoria. Para além disso, a equipa normalizou os processos críticos para o sucesso da sua performance, o que se traduziu rapidamente numa maior uniformização de processos e num onboarding de novos colaboradores mais ágil, rápido e eficaz.

Os resultados

A otimização dos processos e organização deste departamento teve um impacto inegável na qualidade, rapidez e consistência da informação financeira fornecida às unidades de negócio. O Lead Time da maior parte dos processos foi reduzido para metade, o que contribuiu para que o fecho de contas passasse do 20º para o 5º dia útil do mês seguinte. A capacitação das equipas tornou-as mais desenvolvidas, autónomas.

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