Projeto de Excelência no Crescimento na Mobilidade Elétrica

Uma história de sucesso de implementação da metodologia KAIZEN™ que contribuiu para o aumento da capacidade produtiva de uma grande empresa, tracionado por uma ascensão exponencial do mercado dos veículos elétricos.

A empresa

A empresa atua no setor da mobilidade elétrica e pertence a um grupo de empresas que é líder nacional de mercado nas áreas da energia, engenharia e tecnologia.

Esta empresa tem como missão a conceção, desenvolvimento e produção de soluções de carregamento para veículos elétricos e híbridos com recarga, contribuindo para a transição da mobilidade rodoviária para um modelo sustentável. O negócio inclui o fabrico e comercialização de soluções de carregamento de veículos elétricos e serviços complementares associados.

A unidade tem um âmbito de intervenção global, assente maioritariamente num modelo de exportação e servindo qualquer geografia a partir do centro de competências e da fábrica instalada em Portugal. Para além disto, a empresa possui alguma presença permanente a nível internacional, para suporte comercial, gestão de projetos e suporte aos clientes, designadamente nos Estados Unidos da América.

O portefólio de produtos contempla cerca de uma centena de referências de carregadores elétricos de três tipologias distintas (lento, rápido e ultrarrápido), implementados em instalações públicas e privadas, englobando artigos standard de catálogo, juntamente com soluções personalizadas para encomendas específicas.

O desafio

O setor tem atravessado um rápido crescimento, verificado pelo aumento da procura, pelos avanços tecnológicos sucessivos e pelos movimentos da concorrência, no sentido de incrementar a complexidade da gama de produtos oferecidos. Este contexto levou a empresa a concentrar o seu esforço e recursos a curto prazo nas áreas de desenvolvimento e engenharia.

O aumento da procura e a aposta no reforço do departamento de desenvolvimento e engenharia provocaram um desfasamento entre a carga e a capacidade disponível, tornando evidente a necessidade de dar foco à melhoria dos processos para garantir os níveis de serviço e resposta ao mercado.

O desafio prendia-se com o objetivo de aumento do output de 900 equipamentos no ano N para 4.000 equipamentos no ano N+1, contemplando a reorganização das diversas secções produtivas e respetivas áreas de suporte.

A abordagem

Foram constituídas equipas de trabalho para conduzir as iniciativas KAIZEN™, com a participação de diversos departamentos: Comercial, Gestão de Projetos, Produção, Logística, Planeamento, Compras, Inovação de Produto e Engenharia de Processos. O trabalho em equipas multidisciplinares permitiu conjugar o know-how de todos os envolvidos e quebrar barreiras funcionais do dia a dia, permitindo chegar a ideias de alto impacto num curto espaço de tempo.

Foram desenhadas, testadas e implementadas soluções em quatro áreas de ataque: planeamento e comunicação; aprovisionamento e logística; processos de fabrico e rotinas de monitorização.

Planeamento e comunicação

A primeira grande oportunidade foi diagnosticada ao nível dos processos transacionais, com elevados tempos de espera na passagem de documentação entre departamentos e com a existência de muita informação incompleta ou incorreta. Para enfrentar esta problemática, foi conduzido um workshop intensivo de mapeamento e melhoria de processos nas áreas de suporte, através de uma mudança para um paradigma de organização ágil, com foco primário na digitalização e eficiência do fluxo (em detrimento da eficiência dos recursos) e assente na normalização dos entregáveis. A maior disrupção neste campo foi passar a monitorizar indicadores parcelares e atuáveis ao longo do fluxo, em vez de manter o foco apenas no resultado final.

No caso particular do planeamento de produção, este revelou ser pouco estruturado e gerido unicamente com base em urgências. Dada a sua importância na coordenação de toda a atividade, foi desenvolvida uma ferramenta analítica para gestão da capacidade, tendo por base as restrições de prazos de entrega e disponibilidade de materiais. Este instrumento permitia nivelar a carga dos recursos, coordenar as atividades logísticas da fábrica e obter alertas em tempo real.

Aprovisionamento e logística

Para colmatar as roturas de material na entrada em linha, foi redimensionado o inventário de matéria-prima, com constituição de stock de segurança normalizado para absorver oscilações de consumo e atrasos no tempo de reposição.

Para antecipar dificuldades na capacidade de fornecimento dos materiais mais críticos, foi feito o levantamento, validação e contacto direto com fornecedores alternativos, como backup para acompanhar, sem constrangimentos, o crescimento espectável no médio prazo.

Ao nível mais operacional, o layout do armazém de matérias-primas e produto acabado foi totalmente redesenhado, bem como os processos de receção, arrumação, preparação de kits de abastecimento e reposição com comboios logísticos. Estas alterações foram suportadas por soluções visuais robustas, para deteção e atuação rápida sobre desvios aos processos.

Processos de fabrico

Toda a configuração física da unidade foi revista com base nos princípios de criação de fluxo, de forma a reduzir significativamente os desperdícios observados – movimentações excessivas de materiais, procura por ferramentas, deslocações em vazio e material parado entre postos.

Foram desenhadas e dimensionadas novas linhas de montagem flexíveis e realizado o respetivo balanceamento de operações, aliado à implementação de métodos de trabalho otimizados, que facilitam a medição do desempenho, o treino dos colaboradores e a polivalência. Este conjunto de melhorias, traduziu-se num aumento global da produtividade fabril, assegurando-se um bom compromisso entre investimento e retorno.

Rotinas de monitorização

Todas as melhorias de natureza mais técnica foram suportadas por um trabalho intensivo de instalação de rotinas de monitorização, tanto ao nível das equipas naturais, como ao nível interdepartamental. Estas incluíam rotinas diárias de análise de performance por parte de todas as equipas operacionais, rotinas semanais entre departamentos para lançamento e acompanhamento de ações de melhoria no âmbito dos projetos, rotinas semanais de acompanhamento do plano de recuperação de backlog de encomendas e ainda rotinas bissemanais de gestão de faltas de material.

Resultados

A medição dos resultados alcançados no período de análise de um ano fez-se segundo quatro indicadores principais: produtividade, faltas de material, volume de vendas e capacidade instalada.

Ao nível da produtividade da fábrica, verificou-se um aumento de 22%, acompanhado por uma redução de 57% nas faltas de material. O efeito combinado destes fatores permitiu quadruplicar o número de equipamentos produzidos, atingindo-se a meta estipulada de 4.000 unidades. O volume de faturação subiu na mesma ordem de grandeza que o output gerado porque, dada a elevada procura, toda a produção foi convertida em vendas, quer através da recuperação de atrasos na carteira de encomendas, quer pela satisfação de novos pedidos.

Através do conjunto de iniciativas descritas, o projeto possibilitou aumentar a capacidade instalada em cerca de seis vezes, conferindo à unidade uma vantagem competitiva robusta na preparação para o crescimento futuro perspetivado para o setor.

#indústria de produção e montagem