O Mistério da Inovação, Desmitificado

A Fábula do Momento Eureka

Provavelmente a visão mais comum (e enganadora) da inovação e do processo criativo é o que se chama o Mito de Moisés ou o momento Eureka. Nesta visão míope, a inovação acontece como um milagre quando uma pessoa especial levanta as mãos ou misteriosamente alcança algum tipo de momento de iluminação. O Mar Vermelho abre, o volume de um corpo é medido, nasce o iPhone. Há inúmeros exemplos, mas a mensagem permanece a mesma: a inovação requer um dom especial, um dom que a maioria das pessoas simplesmente não possui.

Felizmente, para organizações e indivíduos, isto não é verdade. Ao longo da história houve algumas pessoas que foram rotuladas como génios, como Elon Musk, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg, que moldaram a nossa sociedade de formas diferentes. Contudo, a genialidade não é o único caminho para a inovação, e acreditar na fábula Eureka mina a confiança dos executivos e dos colaboradores nas suas próprias capacidades. Como sempre, a história possui uma faceta diferente.

(Des)mitificado com Design Thinking

Outra ideia banal é a velha lenda de que a inovação é uma caixa negra, um novelo interminável de conceitos e hipóteses. Aqui, a capacidade de pensar de forma criativa é uma força misteriosa à qual só tem direito a um grupo especial de pessoas.

Em contraste com esta visão, em vez de esperar pelo momento “Eureka”, o esforço deve ser o de compreender como desvendar os mistérios da inovação e criar o verdadeiro valor. Analisando o processo criativo, na visão que se segue, adaptada de Jeanne Liedtka em “Design for Growth”, o enredo evolui para uma série sistemática de questões.

Processo criativo, adaptado de Jeanne Liedtka em “Design for Growth”

O que é?

A primeira destas perguntas é “o que é?” e explora a realidade atual. Toda a inovação de sucesso começa com uma revisão precisa do estado atual. Começar por adquirir uma compreensão completa da situação atual é o núcleo do pensamento criativo e da inovação e um imperativo para uma abordagem orientada para o cliente final.

É comum que os responsáveis por este processo queiram avançar rápida e imediatamente para a atividade de inovação através de um brainstorming de novas opções e ideias. A impaciência vem naturalmente, o que torna mais difícil a concentração no presente. No entanto, concentrarmo-nos primeiro no presente é crucial em dois sentidos diferentes. Em primeiro lugar, ajuda a alargar, definir e possivelmente alterar completamente o âmbito do problema ou da oportunidade que se pretende abordar. Ao adotar uma definição do problema demasiado rigorosa ou demasiado convencional, existe o risco de abandonar todo o tipo de ideias promissoras antes mesmo de se começar. Em segundo lugar, este foco sobre o presente ajuda a revelar necessidades não estabelecidas que são fundamentais para gerar soluções realmente diversificadas e para enfrentar com sucesso os trabalhos a desenvolver. Dá uma visão concreta e profunda do que as partes interessadas desejam e necessitam verdadeiramente, permitindo identificar o que seria uma boa solução, sem revelar a solução em si.

E se?

Após examinar os dados recolhidos, identificar padrões e insights e ter uma compreensão clara das necessidades das partes interessadas, deve utilizar-se essa informação para fazer a pergunta mais poderosa: “E se tudo fosse possível?”. Como a pergunta sugere, a tónica deve ser colocada nas possibilidades, e apenas nas possibilidades. Outro erro comum é ficar preso na armadilha de começar com restrições e não com possibilidades. E quando isto acontece, o futuro acaba por ser muito semelhante ao presente.

Este é um momento oportuno para o brainstorming, que é um processo que os gestores costumam não gostar. Esta aversão acontece ou porque não estão cientes da verdadeira dimensão do seu potencial ou porque o estão a aplicar incorretamente. Em vez de depender inteiramente da imaginação, o processo deve aproveitar os conhecimentos e os trabalhos a realizar durante a recolha de dados e fazer uma série de perguntas com o objetivo de desbloquear. Estas perguntas devem ajudar a pensar fora da caixa e a gerar várias ideias criativas. Estas ideias serão os blocos de construção que serão reunidos em diferentes conceitos empresariais na fase de desenvolvimento do conceito.

O que surpreende?

O passo seguinte após a construção de um conjunto completo de conceitos empresariais é avançar para a primeira fase de testes, perguntando “o que surpreende?”. Neste momento, cada um dos conceitos de negócio deve ser tratado claramente como uma hipótese e sistematicamente avaliado em relação aos insights e critérios iniciais. Pode haver casos em que as duas primeiras perguntas conduzam a demasiados conceitos promissores por onde escolher. Assim, o processo de seleção ajudará a considerar apenas aqueles que atingem a categoria de surpresa: a zona de “uau”. É nesta zona que a probabilidade de um impacto positivo para as partes interessadas vai ao encontro dos recursos organizativos e da capacidade de concretizar o conceito de forma consistente e com qualidade.

A participação no processo de seleção envolve a transformação dos conceitos em algo com que o cliente possa interagir – um protótipo. A prototipagem rápida é um dos tópicos mais atuais no que diz respeito à inovação neste momento e com razão. As fases iniciais dos projetos de inovação – ideação e prototipagem – são de extrema importância porque é nelas que os conceitos são gerados e rapidamente aperfeiçoados. O fracasso é necessário para melhorar, e quanto mais rápido se aprende com os erros e se incorpora o feedback do cliente, menor é o risco de falha.

O que funciona?

O último passo é aprender com o mundo real, colocando a quarta e última pergunta: “O que funciona?”. Este passo tem tudo a ver com iteração e aperfeiçoamento, até que o valor e a possibilidade de redimensionamento da ideia selecionada seja forte e clara.

Nesta fase, é importante considerar alguns dos princípios fundamentais:

• Feedback rápido e ciclos de trabalho
• Testes de baixo custo
• Falhar cedo para ter sucesso mais cedo
• Teste de trade-offs e das principais convicções no início.

Aqui é onde a interação com potenciais clientes/usuários é mais valiosa. O teste em cenários de casos reais e a recolha sistemática de feedbacks e insights podem lançar ou destruir os conceitos desenvolvidos. Quanto mais cedo isto acontecer, mais ágil será o redesenho.

Estas quatro questões simples, mas profundas, são as necessárias para se alcançar um estado de verdadeira inovação. A dor e o esforço de procurar as pessoas certas deve concentrar-se na criação das condições adequadas. São estas condições que permitem uma criatividade genial, mantendo ao mesmo tempo abordagens centradas no cliente e num ambiente estruturado. Através do desenvolvimento de um sistema de inovação em que as apostas estratégicas se traduzam em novos produtos, serviços ou modelos de negócio, espera-se que a incerteza associada ao processo de inovação se dissipe, permitindo às empresas tirar o máximo partido das suas ideias de inovação, contribuindo assim para um aumento sustentável do volume de vendas. A facilidade de saber que existe um caminho claro a seguir permitirá à organização canalizar a energia para o momento criativo.

#investigação e desenvolvimento