Metodologia KAIZEN™: uma prática imprescindível nas melhores empresas do mundo

Falámos com Alberto Bastos, Senior Partner & Managing Director do Kaizen Institute Western Europe e autor do livro Strat to Action, para nos falar sobre o que é a metodologia Kaizen, para quem se destina, os seus benefícios, a sua evolução e os próximos passos em termos estratégicos.

1. O que significa KAIZEN™?

KAIZEN™ é uma palavra japonesa que significa “mudança para melhor” ou “melhoria contínua”. No Kaizen Institute, consideramos que este conceito de melhoria contínua se estende à forma como estruturamos as nossas organizações, para que seja possível alcançar melhorias em todas as áreas, envolvendo todos, todos os dias.

Para implementar um modelo organizacional que permita melhorar todos os dias, em todas as áreas e envolvendo todas as pessoas, é necessário desenvolver três tipos de competências:

1. Como melhorar o que fazemos diariamente?

2. Como melhorar os processos transversais que envolvem várias equipas?

3. Como definir e implementar mudanças disruptivas que levem a organização a evoluir na forma como age e, consequentemente, nos resultados que alcança?

Após a Segunda Guerra Mundial no Japão, empresas como a Toyota e a Nippondenso, começaram a estudar as melhores práticas do mundo ocidental e levaram a cabo uma melhoria sistemática dos seus processos, a que chamaram KAIZEN™. Como resultado, os seus produtos foram considerados de alta qualidade nos anos 70 e 80, tendo sido reconhecidos em todo o mundo ocidental.

Em 1985, quando Masaaki Imai publicou o seu livro “KAIZEN™: The Key to Japan’s Competitive Success”, o mundo ocidental ficou ansioso para aprender o segredo de tal sucesso. Esta obra tornou-se num best-seller – procurado por todos os CEOs.

Neste livro, o autor afirma que o KAIZEN™ é mais do que um conjunto de ferramentas (metodologias) de melhoria, é um conceito holístico, referindo que KAIZEN™ significa melhoria contínua, sendo aplicável à nossa vida pessoal, social ou profissional.

O KAIZEN™ começa com pequenas melhorias incrementais, passando gradualmente para melhorias mais significativas mediante a adoção de novos paradigmas que impulsionam melhorias de qualidade, custo e serviço prestado ao cliente. Todos estes passos são dados até à implementação de ideias disruptivas, que são de facto as responsáveis por um crescimento considerável do negócio.

Ainda hoje, a metodologia KAIZEN™, constitui uma prática fundamental das empresas de referência mundiais.

2. Quais são as vossas funções dentro das empresas com as quais trabalham?

Com uma equipa internacional de mais de 700 pessoas e escritórios em mais de 40 países, entregamos valor e resultados através dos nossos serviços de consultoria e formação. A nossa abordagem é prática, pragmática e colaborativa, trabalhamos ao lado das equipas dos nossos clientes no Gemba, no seu local de trabalho, tanto em ambiente industrial como de escritório. Estamos onde a ação decorre e podemos ver as oportunidades em primeira mão. A contribuição das equipas é, desde o primeiro dia, fundamental para o sucesso de qualquer transformação e, claro, a chave está em aprender através da prática e no desenvolvimento de competências KAIZEN™ junto dos nossos clientes.

O KAIZEN™ pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, independentemente do seu setor de atividade. Ainda assim, os princípios KAIZEN™ devem ser compreendidos e praticados, primeiro pela gestão de topo, e mais tarde, pelos outros níveis da organização.

Muitas vezes, as pessoas pensam que o setor de serviços ou funções tais como marketing & vendas ou até mesmo I&D, são mais desafiantes, uma vez que os processos são menos visíveis. Mas, uma vez compreendidos os princípios KAIZEN™ e adquirida a experiência de implementação das ferramentas corretas de melhoria, é possível melhorar qualquer situação, sustentada por resultados disruptivos. Qualquer setor e qualquer função dentro de qualquer organização, pode alcançar inúmeros benefícios ao adotar e implementar paradigmas KAIZEN™ em toda a sua empresa.

3. A vossa empresa trabalha com grandes empresas de setores muito diferentes desde o Groupe PSA ao Hotel Chocolat e Siemens. O que é que os diferencia dos vossos concorrentes?

O consultor tradicional tende a ser um “professor”, ou seja, explica a metodologia, como deve ser seguida e depois propõe “trabalhos de casa” e exercícios para reforçar os conhecimentos adquiridos.

Nós não somos consultores tradicionais, somos “agentes de implementação”. Não estamos apenas a sugerir o que fazer, estamos ao lado da equipa quando as mudanças estão a ser implementadas, encarando quaisquer problemas que possam surgir. Temos um compromisso para com os resultados, por isso fazemos o que for preciso para os alcançar.

Este modus operandi utilizado pelo Kaizen Institute nasceu porque após o sucesso do livro do Sr. Imai, muitas empresas no mundo ocidental solicitaram os seus serviços para implementar o KAIZEN™.

Perante este cenário, M. Imai acabou por recrutar engenheiros reformados da Toyota para a implementação dos projetos. A implementação decorria durante uma semana intensiva, com início na segunda-feira de manhã, quando o CEO lançasse o desafio, por exemplo, a necessidade de melhorar a produtividade em 20%.

Confrontado com o desafio, o consultor KAIZEN™ começou a fornecer instruções para mover máquinas de um local para outro, mudar estações de trabalho, definir novas normas e processos requerendo uma equipa pluridisciplinar à sua disposição. No final da semana, todos os resultados alcançados foram apresentados. Consistia numa consultoria de “fazer” primeiro e só depois “compreender” o porquê de ser feito.

Hoje em dia, não é exatamente assim, pois explicamos primeiro porque devemos mudar e qual é o novo paradigma a ser implementado, mas continuamos a recorrer a Eventos KAIZEN™ intensivos para a implementação com a participação de toda a equipa interna. Os resultados alcançados são a soma do trabalho e das ideias de todos os membros da equipa, os quais são impulsionados e mediados pelo consultor.

4. Como é que o Coronavírus vos afetou?

Uma vez que somos uma consultora de implementação, o COVID-19 dificultou-nos a realização da nossa atividade habitual. Tal como os nossos clientes, tivemos de nos adaptar e passar rapidamente a um formato de entrega virtual. Desenvolvemos e aperfeiçoámos as nossas metodologias, de modo a podermos realizar workshops de melhoria com equipas multidisciplinares digitalmente.

Efetivamente, em muitos casos, mostrámos verdadeiramente o que é o KAIZEN™. Para alguns clientes que já estavam muito avançados na área digital, foi possível melhorar ainda mais os seus processos e alcançar resultados rapidamente. Mesmo para os clientes que tradicionalmente realizavam melhorias nos seus processos físicos, a crise acelerou o foco na melhoria contínua dos seus processos digitais.

Muitas vezes cometemos o erro de pensar que um processo digitalizado não requer melhorias, contudo, quando um processo é automatizado, se não o simplificarmos e removermos os desperdícios existentes, estaremos a automatizar o que não acrescenta valor.

Uma crise força-nos muitas vezes a mitigar e a gerir os riscos rapidamente e, com a COVID-19, o instinto de sobrevivência de muitas organizações entrou em ação. Esta pandemia pôs certamente em evidência a necessidade de refletir sobre as nossas práticas dentro de uma empresa: quão eficientes, eficazes e flexíveis somos realmente? As empresas que implementaram um sistema de negócio KAIZEN™ estavam mais preparadas para uma situação de crise.

Considerando o que vimos no passado, esta crise não é algo de inédito. A Toyota Motor Corporation mostrou isto ao mundo durante a crise petrolífera dos anos 70 e durante as recessões que se seguiram.

A maioria das empresas consegue gerar lucros durante uma fase de expansão, mas muito poucas conseguem sustentá-los numa recessão. A flexibilidade e estabilidade simultâneas da abordagem KAIZEN™ ajudam as empresas a sobreviver durante as fases mais difíceis dos ciclos económicos e a prosperar durante períodos conturbados.

A maioria das empresas consegue gerar lucros durante uma fase de expansão, mas muito poucas conseguem sustentá-los numa recessão. A flexibilidade e estabilidade simultâneas da abordagem KAIZEN™ ajudam as empresas a sobreviver durante as fases mais difíceis dos ciclos económicos e a prosperar durante períodos conturbados.

A adaptação ao “novo normal” exige que as empresas sejam inovadoras com os seus produtos, processos e mesmo com a forma como lideram os seus colaboradores. Contudo, tudo isto deve ser impulsionado restabelecendo uma ligação com as novas necessidades dos clientes. A comunicação contínua com os clientes para melhor compreender as suas novas necessidades é o ponto de partida para a implementação KAIZEN™ nesta nova situação.

Uma crise pode ser uma oportunidade importante para criar o ‘novo normal’ que pode ditar o futuro da empresa. As empresas bem-sucedidas terão a estabilidade, flexibilidade e capacidade de atravessar uma crise como a da COVID-19 e sair dela fortes e resilientes; não só ao sobrevirem, mas também ao se destacarem durante estes tempos difíceis.

5. Quais vão ser os novos desafios para o Kaizen Institute?

Nas últimas décadas, o Kaizen Institute posicionou-se como uma referência mundial em Excelência Operacional, o nosso desafio presente e futuro é seguir este mesmo caminho nas áreas de Crescimento. Isto significa aplicar KAIZEN™ aos processos de inovação e desenvolvimento de produtos, aos processos de marketing e vendas, até à melhoria do processo de formulação e execução da estratégia.

Ainda antes da pandemia, aom a publicação do livro “Strat to Action”, começámos a sentir o ímpeto nesta área, e fomos posicionando-nos e reforçando a nossa presença em níveis mais estratégicos. A verdade é que não somos principiantes no assunto e temos muita experiência neste tema, mas o mercado identifica-nos de tal forma com a indústria e a excelência operacional que é um desafio para nós ter um reconhecimento semelhante nesta área de excelência no crescimento.

Sabemos que para alcançar os resultados que pretendemos, é necessário começar com uma estratégia clara e visível para a gestão de topo e é isto que temos vindo a fazer.

Confiando no sucesso desta metodologia, aplicámo-la internamente em todo o Kaizen, envolvendo e comprometendo as pessoas com estes objetivos através do processo de implementação estratégica “Strat to Action“, tornando assim o plano de ação completo no ponto de impacto.

6. Em que é que as empresas precisam de investir para se adaptarem às necessidades do futuro próximo?

Estamos a assistir ao maior auge tecnológico da história. Há tantas ofertas tecnológicas e digitais que as empresas têm dificuldade em determinar qual é o melhor uso das ferramentas disponíveis.

Melhorar o modelo de negócio continua a ser fundamental, para tal é essencial apoiar e tirar partido dos avanços tecnológicos, mas é um erro pensar que só o investimento em tecnologia e/ou digitalização conduzirá ao sucesso de uma empresa.

A tecnologia e a digitalização são o suporte de processos eficientes de um modelo de negócio, mas não podemos cometer o erro de pensar ao contrário e acreditar que a tecnologia e a digitalização são o principal objetivo. Primeiro, devemos melhorar os nossos processos e criar um negócio rentável, e só depois devemos recorrer à tecnologia e às ferramentas digitais para dar suporte a estes processos, com vista a serem ainda mais eficientes e eficazes.

Por outro lado, a preocupação da sociedade com a sustentabilidade não deve limitar-se a uma intenção ou a uma opinião. A UE assumiu o compromisso, através do Pacto Ecológico Europeu, de se tornar climaticamente neutra até 2050. Este objetivo só será alcançado se todos os intervenientes na economia participarem, se empenharem e agirem.

O tecido empresarial desempenha um papel fundamental para atingir este objetivo para o qual as empresas poderão definir e implementar projetos KAIZEN™ que visem a redução do consumo de água, uma maior incorporação de materiais reciclados, a melhoria da eficiência energética dos processos, a utilização de energias limpas e a redução do desperdício de energia e materiais.

Para que isto seja possível, é necessário assegurar a existência de um processo estruturado com metodologias comprovadas que permitam, através do envolvimento de todos, alcançar resultados, o que, neste caso, contribuirá para o bem-estar comum.