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Funil da Jornada de Compra

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Processo de Venda alinhado com a Jornada do Cliente

O funil da jornada de compra é uma ferramenta essencial para qualquer equipa comercial. A estrutura do funil baseia-se na jornada que o cliente segue até fechar uma compra com a empresa e ajuda as equipas de vendas a alinhar as suas atividades com as necessidades do cliente em cada momento. A gestão do funil, também chamada gestão do pipeline, incluiu a gestão de todas as oportunidades de negócio de uma empresa nos diferentes estados e permite a análise do potencial de vendas, da velocidade de fecho, do número de oportunidades, das taxas de sucesso e da probabilidade de se vir a atingir ou ultrapassar o objetivo de vendas definido para um dado período.

Evolução do Funil de Venda para o Funil da Jornada de Compra

Ao longo dos últimos anos observou-se uma evolução na forma como as empresas gerem as atividades de venda. Com a passagem do foco para o cliente, o funil teve de evoluir para um funil baseado na jornada de compra do cliente. O funil tradicional, baseado no processo de venda, colocava o cliente em segundo plano. Num funil baseado na jornada de compra, o foco é o processo de compra do cliente, fazendo com que as vendas se adaptem às necessidades reais do cliente.

Se o funil estiver baseado no processo de compra, é mais fácil compreender como é que o cliente está em relação à decisão de compra:

  • Quem está envolvido e qual o papel no processo de compra?
  • Quem é mais influente? Quem tem mais autoridade?
  • Qual é o momento da decisão?
  • Quais são as motivações das pessoas envolvidas?
  • Qual o valor disponível para a compra?
  • Qual é o critério para decidir a solução?

Num processo de venda tradicional são as fases da venda que estão definidas, o foco é nas atividades do vendedor e os marcos do processo são as atividades do vendedor. Ou seja, é um processo menos eficaz, pois não reflete a perspetiva de quem decide. Num funil baseado na jornada de compra do cliente, são os estágios de compra dos clientes que estão definidos, o foco é no compromisso do cliente e existe a consciência de que as atividades dos vendedores têm de estar alinhadas com o processo de compra do cliente para se conseguir suportá-lo da melhor forma.

Quais os objetivos de um Funil do Ciclo de Compra?

Os principais objetivos da implementação de um Funil do Ciclo de Compra são:

  • Suportar da melhor forma a jornada de compra do potencial cliente até ao fecho, alinhando o processo de venda com o processo de compra do cliente e definindo um standard para cada fase do funil;
  • Definir as ferramentas a utilizar em cada fase da jornada de compra do cliente para que a abordagem com os clientes seja consistente;
  • Permitir saber a qualquer momento e com precisão qual é a capacidade do funil para fechar negócios novos de forma a se atingir o objetivo de vendas definido para um dado período;
  • Permitir ter uma taxa de sucesso conhecida para todas as regiões, territórios, equipas e vendedores;
  • Ter indicadores sempre disponíveis que permitam antecipar problemas, agir proativamente e melhorar continuamente;
  • Potenciar a capacidade de treinar e de dar formação sobre a jornada de compra do cliente e também de dar coaching de forma estruturada para a melhoria contínua das competências dos vendedores e líderes.

Estrutura do Funil do Ciclo de Compra?

Um funil baseado no processo de compra, está estruturado em diferentes etapas, que correspondem aos estágios pelos quais o cliente passa durante a sua jornada. Exemplo de estrutura de um funil:

funil de vendas

Pré-Funil

Nesta fase é importante o vendedor ficar a conhecer bem o negócio e aprender quais as necessidades e os problemas existentes na organização. É necessário encontrar alguém que já tenha identificado um problema, ou então, ajudar alguém a identificar um problema/necessidade. Conhecer bem a situação do negócio e do mercado, ajuda a que se encontrem os problemas e a compreendê-los melhor e mais rápido.

Exemplo de perguntas a fazer ao potencial cliente nesta fase pré-funil:

  • Pode falar-me deste sistema e como o utilizam?
  • Como é que esta parte do negócio afeta este outro departamento?
  • Pode falar-me dos processos que utilizam e da eficácia que acredita que têm?
  • As competências necessárias atuais são suficientes para ter sucesso na direção que pretende seguir?
  • Quais são os objetivos de curto prazo? Quais são os principais indicadores que utiliza para acompanhar o progresso em direção a esses objetivos? São objetivos desafiantes ou conservadores?
  • Que tipo de obstáculos já identificou para atingir os objetivos?

Depois de compreender a situação atual, deve-se mostrar como poderia ser a visão de um futuro melhor e partilhar algumas melhores práticas relacionadas com o problema do cliente.

O Cliente Reconhece o Problema

Neste estágio, no qual o cliente reconhece o problema, é necessário aprender o máximo possível sobre a necessidade. Alguns exemplos de perguntas a fazer:

  • Há quanto tempo existe o problema?
  • Como tem evoluído?
  • Todos têm a mesma visão do problema?
  • Quem não vê o tema como sendo um problema? Qual é a influência dessa(s) pessoa(s) na organização?
  • Já foi feito algo para tentar resolver o problema? Foi eficaz? Qual é a razão pela qual nada foi feito para tentar resolvê-lo? Quem é afetado pelo problema? E em que medida?

É também nesta fase que o vendedor deve perceber quais os ganhos pessoais na resolução do problema e construir confiança e credibilidade.

O Cliente Define o Impacto do Problema no Negócio

A prova tangível de que o cliente está nesta etapa, é ouvir o cliente a falar sobre o valor em euros que este problema está a custar.

Um problema que custa dinheiro à empresa, recebe atenção, e é quase sempre mais fácil justificar gastar tempo e dinheiro a resolvê-lo, do que em problemas que não o fazem.

É necessário que o cliente tenha informações suficientes para justificar comprometer-se com o investimento. É necessário saber quanto é que o problema está a custar ao cliente. Exemplos de questões a colocar:

  • Qual é o custo do problema para o negócio? É aceitável? Quem na organização não considera aceitável?
  • Qual a forma de se descobrir um pouco mais sobre o problema para se poder quantificá-lo?

O objetivo é ajudar o cliente a medir o impacto do problema para o negócio e assim também ficar a conhecer melhor as necessidades.

O Cliente Compromete Investimento

Nesta etapa, o cliente, através da pessoa que está autorizada decidir sobre o investimento, deve dizer que realmente considera fazer uma mudança: “Sabemos que existe um problema com impacto no negócio, percebemos que resolvê-lo implica um investimento e estamos dispostos a fazer fazê-lo.” Ou seja, a prova tangível, é ouvir a pessoa que pode autorizar o investimento para resolver o problema, dizer que o autoriza.

Mas por vezes, não é tão óbvio, nem tão fácil, chegar a essa pessoa, nem obter essa informação. Se o cliente comprometeu o financiamento, mas a gestão de topo quer saber mais sobre o verdadeiro custo do problema ou consequências de não fazer nada, o vendedor deve oferecer-se para ajudar a empresa a compreender melhor a sua situação, para que possa tomar melhores decisões sobre o que fazer.

O vendedor deve disponibilizar-se para trabalhar com a equipa do cliente, com o intuito de recolher a informação certa e continuar a ajudar o cliente a ver o que a solução deve incluir.

O próximo passo é identificar os critérios que compõem o conjunto de necessidades e requisitos.

O Cliente Define Critérios de Decisão

Nesta etapa, o vendedor deve procurar provas do que o cliente procura, ou seja, as necessidades e os requisitos específicos acordados pelo cliente. É possível que haja um documento de requisitos que possa ser partilhado. Pode haver um Request For Proposal (RFP).

Se se está a entrar na venda só nesta fase do jogo, é provável que tenha acontecido uma das seguintes situações:

  • Alguma empresa concorrente ajudou o cliente a escrever o RFP;
  • Ou, o cliente usou os seus próprios esforços para determinar por si só o que precisa e como irá avaliar a solução.

Em qualquer uma destas duas situações, não se está numa posição favorável. O ideal é, sempre que possível, ajudar o cliente a definir os requisitos e critérios de avaliação.

Exemplo de abordagem a adotar no caso de se estar a entrar agora no processo:

  • Agradecemos o convite para apresentar uma proposta e podermos ajudar-vos a alcançar os vossos objetivos. Como não fizemos parte do reconhecimento do problema, das suas consequências, e da construção do RFP, seria importante reunirmos com as pessoas que contribuíram para o RFP, e perceber o que é importante para elas e porquê. Seria possível marcarmos uma reunião?

Se o cliente não permitir fazer estas reuniões, é necessário avaliar se faz sentido apresentar uma proposta.

O Cliente Avalia Alternativas de Solução

A prova tangível nesta fase, é geralmente o encerramento do processo de RFP. O foco para o cliente é avaliar o que está à sua frente e a forma como se entrega a proposta é muito importante.

Uma proposta é uma resposta formal a um conjunto definido de necessidades ou critérios. Com a proposta dizemos como vamos responder às necessidades identificadas. Uma proposta deve ser encarada como mais um ponto de diálogo entre a empresa e o cliente, mas não deve ser vista como o fim da venda.

Pode-se usar a proposta para promover o diálogo e ajudar o cliente a aproximar-se da solução. Não se deve enviar uma proposta e esperar que ela se venda sozinha. Deve-se apresentá-la e discuti-la com o cliente e para que a proposta tenha o impacto certo, é preciso que as pessoas certas estejam na apresentação da proposta.

O Cliente Seleciona Solução de Fornecedor

A prova tangível é geralmente o cliente fechar a porta a quaisquer reuniões e diálogos, após a entrega e apresentação da proposta.

O cliente viu o que precisava de ver e agora cabe-lhe tomar uma decisão. Na maioria das empresas, uma vez chegada a esta fase não há muito que possa ser feito. Apresentou-se a solução e espera-se ter se construído uma forte ligação entre as necessidades do cliente e a solução apresentada.

Nesta fase é mais sobre o que não se deve fazer. É tentador ligar, enviar e-mails e perguntar durante este período, mas é importante ser paciente e evitar ser demasiado insistente para não se prejudicar o processo de decisão do cliente.

O ideal é ter um contacto dentro da empresa a quem se pode recorrer para saber se já houve alguma tomada de decisão.

Negócio Fechado

Nesta fase, o cliente compromete-se contratualmente. É importante que este ponto seja feito para assinalar o fim da venda.

Em algumas situações, ainda é necessário fazer algum tipo de seguimento pelos vendedores, como por exemplo garantir a entrega de produtos ou serviços, ou outro tipo de tarefas, mas na realidade o processo de fecho de venda termina aqui.

Como implementar o Funil do Ciclo de Compra?

Os principais passos do processo de implementação de um funil baseado no processo de compra são:

como implementar funil

Desenho da Visão e Âmbito

Ter uma visão para a equipa de vendas, mostra que a empresa é mais do que apenas produtos e serviços. Uma visão ajuda a decidir:

  • a forma como se vão fazer negócios;
  • as competências e o treino necessários;
  • os investimentos em pessoas, processos e tecnologia e a forma de medir o impacto que tudo isto tem no negócio.

Com a visão definida é mais fácil definir os objetivos tangíveis que são necessários para a concretizar.

Vender à equipa a ideia de que o funil do ciclo de compra é o melhor caminho para atingir objetivos de vendas de forma consistente, fará com que a equipa esteja mais propensa a entrar na visão e a comprometer-se.

Relativamente ao âmbito, é necessário definir quais os funis a desenvolver tendo em consideração como negócio é gerido (por geografia, por unidade de negócio, por produto, ou uma combinação destes). Para alguns tipos de empresas pode existir apenas um único funil.

Definição de Objetivos

Muitas equipas de vendas não têm uma visão definida, mas a maioria tem objetivos de vendas bem definidos. Geralmente o que falha é a ligação entre o processo e os objetivos de vendas. O funil do ciclo de compra pode ser visto como esta ligação entre o processo e os objetivos. O funil permite à organização:

  • Saber em qualquer altura do ano qual é a probabilidade de atingir o objetivo planeado;
  • Ser capaz de mudar as estratégias de venda rapidamente se o funil não estiver capaz de atingir o objetivo planeado;
  • Saber se se está acima dos objetivos planeados e antever se o negócio terá capacidade para assegurar a procura;
  • Saber se o funil está dependente de poucos clientes e se é necessário diversificar para baixar o risco.

Desenho e Criação do Funil

  • Um funil de definido pelo processo de compra do cliente, é a descrição precisa do que deve acontecer nas atividades de venda. O processo de desenho do funil da jornada de compra permite obter informações valiosas sobre a abordagem e ambiente de venda.
  • Uma boa gestão do pipeline começa no desenho do ciclo de compra. O ciclo é diferente de empresa para empresa, quer em duração, quer nas etapas que o constituem. Quanto maior o ciclo de compra, maior a importância de ter um funil e de fazer uma boa gestão.
  • O funil deve estar num local concreto, seja um local físico, seja digital, como um ficheiro Excel ou um CRM. Cada vendedor deve ser capaz de inserir uma oportunidade no funil e atualizar o seu estado a qualquer momento e de forma autónoma. O funil deve estar sempre disponível para consulta e os indicadores associados também.
  • As plataformas CRM facilitam o processo de gestão do funil, permitindo ter os dados e os indicadores todos centralizados, atualizados e sempre disponíveis para todas as equipas.

Definição de Normas de Utilização e Treino

Implementar um processo de gestão de funil, significa mudar de paradigma e adotar novos hábitos. Quanto mais normalizado estiver o processo, mais facilmente as pessoas compreendem as expectativas de como deve ser usado.

A definição de normas de utilização passa pela seleção dos indicadores do funil e das reuniões para o seu acompanhamento.

Bons indicadores fornecem dados valiosos para analisar e gerir o negócio. Muitos dos relatórios de vendas tradicionais, têm uma utilização limitada para a gestão das vendas, porque são indicadores sobre o passado. Para gerir o negócio, é necessário ter dashboards do funil da jornada de compra, com os indicadores mais importantes e que permitam fazer uma gestão proativa, ou seja, que olhem também para o futuro. Os indicadores devem permitir ver rapidamente a capacidade do funil de atingir o objetivo definido.

Tendo os indicadores montados, é necessário normalizar as reuniões. É necessário ter o diálogo certo em torno das oportunidades de venda. É importante ter um tempo programado para discutir os prospects do funil, analisar onde estão as oportunidades no processo de compra do cliente e criar estratégias de vendas para fazer as oportunidades avançar para as próximas etapas.

Neste passo é também necessário definir as normas de atualização do funil.

Implementação de Reuniões One to One

Uma Reunião One to One (O2O) é uma reunião estruturada de um para um sobre o funil e não deve ter duração superior a uma hora. Estas reuniões devem ser feitas aos vários níveis existentes na equipa comercial, por exemplo, diretor comercial com cada um dos seus líderes de equipa e líder de equipa com cada um dos seus vendedores.

Estas reuniões precisam de:

  • Ser feitas através de um processo de coaching, dando outra perspetiva ao líder de equipa / vendedor e desafiando-o a fazer as perguntas difíceis;
  • Ter um plano de ações por vendedor e por líder de equipa para acompanhar o funil;
  • Ter um plano de desenvolvimento de competências por vendedor e por líder de equipa.

O objetivo é as equipas deixarem de ser reativas e passarem a ser proativas, antecipando eventuais problemas e definindo estratégias para evitá-los. É preciso focar os vendedores onde acrescentam valor: na venda.

A questão mais importante que o vendedor deve fazer várias vezes ao longo do ano é: “Qual é a capacidade atual do funil para fechar vendas suficientes para se atingir o objetivo do ano?”.

Estas reuniões devem ser sessões de coaching, que se definem como um diálogo entre o coachee e o coach, nas quais este último procura ajudar o primeiro a encontrar soluções para o seu crescimento.

O coaching permite desenvolver a ligação entre o desempenho atual e o desempenho esperado, sendo um meio para desenvolver novas ideias e planos de ação.

Nestas sessões, é um erro sobrecarregar os vendedores com páginas e páginas de feedback. Tentar desenvolver um vendedor simultaneamente em várias competências, faz com que ele não desenvolva nenhuma. Deve-se identificar a competência com maior impacto no desempenho do vendedor, e personalizar um plano de coaching em torno do desenvolvimento dessa habilidade.

Os líderes das equipas de vendas devem usar métricas para diagnosticar qual a competência a desenvolver.

reuniao o2o

Medição da Eficácia no Funil

Grande parte da premissa por trás de alcançar competências de funil de classe mundial é ter um objetivo de vendas, por isso é essencial existir esse objetivo. Geralmente os objetivos de vendas são anuais, por isso é provável que durante uma altura do ano existam dois funis em paralelo.

O processo de implementação do funil só fica completo com a medição da eficácia do funil. É necessário medir a evolução dos indicadores ao longo do tempo e perceber se os esforços de gestão de funil estão a dar frutos e quais as áreas que precisam de maior atenção.

Métricas do funil

Boas métricas de funil requerem atualizações constantes das oportunidades pelos vendedores, caso contrário a previsão e os indicadores de vendas não são fidedignos.As métricas do funil devem basear-se na duração do processo de venda e nas taxas de fecho (conversão) específicas que são necessárias para gerar vendas. A limpeza das oportunidades é importante para as métricas do funil. Havendo rigor na eliminação das oportunidades perdidas, o funil não é sobrestimado.

Principais indicadores do Funil:

  • Receita Viável Total (RVT) = Valor de todas as oportunidades viáveis do funil (€). Uma oportunidade de venda torna-se viável quando passa para o estado “Comprometer Investimento”. É um estado significativo no processo de compra do cliente. Viável significa, suficientemente desenvolvida. Significa que o cliente muito provavelmente vai comprar, a nós ou a um concorrente.
  • GAP = Objetivo de vendas (€) – Vendas Year To Date (€)
  • Fator do Funil = RVT / GAP. O Valor Ideal do Fator do Funil varia de empresa para empresa, porque depende da taxa de fecho do funil, ou seja, da capacidade de converter oportunidades em vendas.

Além destes indicadores, existem outros, como por exemplo os que medem o leadtime de compra, as taxas de conversão, etc.

Conclusão

Mais do que um local para registar os prospects, o funil da jornada de compra deve ser uma ferramenta estratégica para o negócio, pois permite a equipa saiba exatamente qual o próximo passo a dar na relação com um prospect e contribui para a identificação e priorização dos clientes que apresentam maior potencial de compra. Facilita também o acompanhamento de todos os prospects da empresa, evitando que algum seja deixado de lado, ou não seja acompanhado de forma eficaz ao longo da jornada de compra.

O funil da jornada de compra permite oferecer a informação certa, na hora certa para o potencial cliente, aumentando sua relevância e consequentemente a probabilidade de vender mais. Com uma boa gestão do funil de compra, é possível aumentar a produtividade das equipas comerciais, reduzir o leadtime do ciclo de venda, eliminar gargalos, melhorar o processo continuamente, reagir proactivamente e aumentar as vendas.

Quando o funil do ciclo de compra é utilizado em parceria com outras técnicas como o Value Selling, as abordagens de Eliminação de Desperdício e um bom método de Planeamento do Trabalho, os ganhos são enormes.

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