Caso de Estudo

O desenho, implementação e monitorização de uma estratégia de ESG

Integrar a sustentabilidade na organização

Com as crescentes preocupações dos stakeholders, as empresas são levadas a redefinir e reavaliar o seu sucesso, para além do lucro gerado pelo negócio. O paradigma atual das tendências do consumidor abrange a preocupação ambiental e social, assim como a abordagem da empresa aos principais desafios da economia. A transparência do impacto das organizações no ambiente, e no mundo, é avaliada pelos consumidores, que procuram a incorporação de soluções sustentáveis na ambição estratégica das empresas.

Em 2021, 49% dos consumidores afirmaram ter pago 59% mais por produtos marcados como sustentáveis ou socialmente responsáveis. A disponibilidade dos consumidores para pagar mais pelo produto é um sinal da urgência da integração de sustentabilidade nas organizações.

Apesar da procura incremental do mercado por soluções sustentáveis, o conceito de Sustentabilidade Ambiental, Social e Governance Empresarial (ESG - Environmental, Social and Corporate Governance) é gerido, na grande maioria dos casos, como uma iniciativa isolada. Setores mais tradicionais tendem a avaliar a aplicação de políticas ESG como concorrentes da gestão do negócio, resultando numa execução desorganizada e progresso lento.

A necessidade de integrar a sustentabilidade na estratégia corporativa advém da procura dos stakeholders por evidências do esforço climatérico e social das empresas. Ações como o diagnóstico de maturidade e a avaliação do ciclo de vida das organizações é fundamental para o desenho de um roadmap de integração de medidas sustentáveis no médio e longo prazo com impacto.

4 passos para garantir a implementação de uma estratégia de ESG

Para a integração de uma estratégia de ESG sustentada, no médio e longo prazo, são apresentados quatro passos fundamentais:

I. Rever e planear a estratégia do negócio

A falta de integração da sustentabilidade no planeamento estratégico, juntamente com a definição de objetivos pouco audazes, numa visão escassa de médio-longo prazo, são os principais desafios que levam as empresas a reavaliar a sua estratégia.

A solução passa pela análise detalhada da empresa através da identificação da sua presença nos mercados atuais e potenciais, numa vertente qualitativa e quantitativa. É também necessária a reflexão do desempenho da organização até à data, bem como das lições aprendidas.

O foco de análise deve incluir a identificação, auscultação e priorização das necessidades dos stakeholders. A opinião de todas as partes interessadas relativamente ao impacto da organização e às oportunidades de criação de valor deve ser avaliado para que a estratégia a desenhar acrescente valor.

A análise da situação atual da empresa passa também pela identificação dos principais impulsionadores da mudança, tanto globalmente como por setor de atividade. Esta identificação permite à empresa gerir recursos e necessidades para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

Após a avaliação do negócio, do mercado e das necessidades dos stakeholders é necessário definir concretamente o nível de maturidade da organização relativamente aos processos de melhoria continua e sustentabilidade.

A este processo segue-se a listagem das oportunidades estratégicas mais promissoras e a sua testagem seguindo-se o desenho da visão estratégica - What Winner Looks Like - a alcançar, num horizonte de 3 a 5 anos. Nesta fase a empresa deve criar uma estratégia ambiciosa e ainda assim exequível que reflita a imagem que a empresa pretende apresentar aos steakholders.

estrategia ESG 3 a 5 años

É necessário definir uma estratégia suportada pela convicção, que distinga a organização dos concorrentes e que seja significativa para os stakeholers, ressonante no mercado e alinhada com o propósito organizacional. 

II. Desdobrar a estratégia até ao ponto de impacto

A construção de uma estratégia de ESG nas organizações tende a vir acompanhada por uma comunicação pública das metas de sustentabilidade da organização, no entanto, sem um roadmap definido. A execução da estratégia tende também a centrar-se na Gestão de Topo o que pode contribuir para a falta de compreensão da mesma pelos elementos chave na organização. Também as orientações estratégicas e iniciativas demasiado gerais e comunicadas em excesso podem causar desorientação na empresa. Estes desafios geram desmotivação na organização e a estratégia passa para segundo plano nas prioridades dos colaboradores.

Para que a empresa descubra o ponto de impacto da sua estratégia é necessário selecionar as oportunidades estratégicas que carecem de deep dive, como core value streams e áreas de maior materialidade. Devem realizar-se workshops de diagnóstico – Value Streams Analysis – para definição do roteiro para a neutralidade carbónica, assim como os objetivos e prioridades anuais.

Após a realização do diagnóstico, desenha-se a Matriz X de topo, em que se define a estrutura de desdobramento, os pontos de impacto e se procede à avaliação da capacidade da organização para implementar a estratégia.

x-matrix

Com base nas iniciativas estratégicas definidas, roadmaps e business case dos VSA (processo catchball), a matriz é desdobrada e desenvolve-se o relatório de estratégia, com as matrizes e planos de ação a cada nível. Após o desenvolvimento do relatório de estratégia, é possível formular as metas de sustentabilidade a comunicar publicamente.

Sem planos de ação, não há estratégia

É no ponto de impacto que a estratégia se concretiza, com indicações objetivas de “O quê?”, “Quando?”, “Como?” e “Quanto?” a empresa quer atingir.

III. Implementar iniciativas estratégicas disruptivas

Nesta fase, é comum a descoordenação e marginalização dos esforços de implementação da estratégia. Tal deve-se à falta de capacidade e objetividade para concretizar a ideia definida. A falta de recursos internos com capacidade para realizar projetos disruptivos no âmbito da melhoria contínua, sustentabilidade e digitalização é outro desafio na fase de implementação da estratégia.

É necessário desenvolver cada prioridade estratégica com metas claras e numa equipa multidisciplinar. O processo deve incluir uma framework de melhoria do ESG para implementar projetos disruptivos tais como:

  • Desenvolvimento de fornecedores
  • Redução das emissões dos transportes
  • Eficiência energética
  • Aumento do rendimento dos materiais
  • Capacitação das pessoas
  • Melhoria da energia e motivação dos colaboradores
  • Re-engenharia do produto
  • Eco-inovação
  • Melhoria da experiência do cliente

É fundamental seguir uma abordagem estruturada para garantir o sucesso das melhorias disruptivas, maximizar os resultados e assegurar a sustentabilidade e perpetuação dos mesmos no futuro.

IV. Monitorizar resultados e implementar contra-medidas

O foco das organizações na implementação da estratégia nem sempre se traduz na monitorização dos resultados. A falta de acompanhamento do progresso das iniciativas estratégicas, ao ritmo e frequência corretos, assim como a elaboração de relatórios demasiado complexos e desfasados da realidade compromete o desempenho da estratégia no longo prazo. Com uma gestão de prioridades baseada apenas no seguimento e comunicação dos resultados, a empresa pode perder oportunidades de otimização do processo.

Na fase de monitorização devem definir-se reuniões de revisão estratégica (bottom-up) e deve estabelecer-se um espaço de Mission Control para visualizar a execução da estratégia. A monitorização do grau de concretização dos objetivos através de bowler charts e a avaliação do seu benefício financeiro, assim como a definição de contramedidas para os indicadores com desvio, com recurso a ferramentas de resolução estruturada de problemas, vão colmatar os desafios derivados da implementação da estratégia.

A realização de sessões de retrospetiva bianual e a elaboração do relatório de sustentabilidade com resumo das principais iniciativas e resultados permitem à empresa manter-se a par dos resultados, melhorias e desafios a ter em conta na definição das estratégias seguintes e na otimização da mesma.

Os relatórios de sustentabilidade devem refletir fielmente o esforço contínuo da organização na concretização das suas prioridades e no alcance dos seus objetivos estratégicos.

Ainda tem questões acerca da definição de uma estratégia de ESG?

O que é o ESG?

Environmental, social, and corporate governance (ESG) é uma abordagem para avaliar até que ponto uma organização trabalha em prol de objetivos sociais que vão além da maximização dos lucros.

O que são os Stakeholders?

Os Stakeholders (ou partes interessadas) são todos aqueles que devem estar de acordo com as práticas de governance corporativa executadas pela empresa. Podem ser acionistas, clientes, fornecedores, credores, funcionários e todos aqueles que estejam ligados direta ou indiretamente à empresa.

O que é Sustentabilidade?

Sustentabilidade é a característica ou condição de um processo ou sistema que permite a sua permanência, de uma certa forma, por um determinado período de tempo. Este conceito tem sido associado à utilização dos recursos naturais para a satisfação de necessidades presentes não pode comprometer a satisfação das necessidades das gerações futuras.

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