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Os Grandes Desafios Futuros para o Marketing & Vendas B2B

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Os últimos anos foram agitados e prevê-se que muitos dos acontecimentos e das tendências que tornaram 2022 um ano tão exigente, continuarão em 2023. A guerra na Ucrânia, a escassez de combustíveis, a inflação, e o ambiente de recessão, fazem antever grandes desafios para as empresas.

Perante estes cenários de incerteza, os líderes procuram soluções para construir estruturas organizativas que permitam o crescimento, mesmo num ambiente adverso. É necessário adquirir as competências-chave e adotar uma abordagem disruptiva. Só assim, é possível assegurar uma vantagem competitiva sustentável.

Em 2023, o Marketing e as Vendas terão de conseguir, por um lado responder às expectativas de procura dos consumidores e, por outro, planear eficazmente as atividades a realizar, adaptando rapidamente a estratégia às condições do mercado. Os novos ritmos requerem uma capacidade de adaptação ágil . Ninguém consegue prever o futuro mas as organizações que acompanham melhor o mercado e que rapidamente se adaptam, conseguem antecipar-se à concorrência e fazer a diferença.

O crescimento em 2023 irá decorrer nas organizações que não se conformem com o status-quo e que sejam rápidas a reagir, selecionando e focando-se na implementação das iniciativas corretas. Para apoiar essa seleção, o Kaizen Institute desenvolveu este artigo e focou alguns temas que deverão estar na mente dos gestores, aquando da definição das prioridades estratégicas para o Marketing & Vendas.

Esperamos que este artigo ajude os gestores a prepararem as suas empresas para o futuro e focamos a nossa atenção em cinco temas que nos parecem essenciais para qualquer organização B2B:

1) Integração do Marketing e Vendas

Em 2023 o marketing e as vendas têm o desafio de conseguir uma coordenação comercial mais “apertada”. Atualmente, a maioria dos compradores de B2B já se envolve em mais do que um canal ao longo da sua jornada de compra. A jornada tornou-se, assim, uma mistura de pesquisa nos canais digitais com assistência da equipa de vendas. O envolvimento digital liderado pelo marketing e as interações humanas lideradas pela equipa de vendas são um desafio para as empresas, obrigando a um bom alinhamento entre as equipas.

A coordenação do marketing e das vendas é essencial para que as organizações consigam satisfazer as necessidades dos compradores. A visão futura será uma organização comercial verdadeiramente unida sem distinção entre vendas e marketing. Esta integração deve acontecer a vários níveis:

  • Segmentação do público-alvo — Marketing e vendas segmentam e priorizam o mercado e as contas de forma dinâmica, utilizando informação atualizada recolhida pela organização;
  • Desenho de processos e de conteúdos — Marketing e vendas criam uma estratégia de conteúdos e desenham todos os processos desde a atração até ao fecho, com base no progresso do cliente durante a jornada de compra.
  • Medição de indicadores — Marketing e vendas acompanham a contribuição de cada atividade para as receitas, através de indicadores partilhados.
  • Plataformas de Gestão de Informação — Marketing e vendas estabelecem um processo normalizado para gerir as informações de clientes durante toda a jornada, recorrendo a tecnologias quando necessário e garantindo que são capazes de fornecer aos vendedores e aos marketers informações atualizadas e consistentes.

A passagem para este modelo, no qual há uma total integração entre o marketing e as vendas, pode ser feita em fases. É importante compreender o estado atual da organização e planear o processo de integração de forma consistente.

As operações comerciais devem incluir operações de vendas, operações de marketing e também operações de fidelização do cliente . Esta mudança requer reconfigurar as equipas e a estrutura organizacional, mas com ela vem a colaboração eficaz, a melhor divulgação da informação e o alinhamento para que todos caminhem na mesma direção.

Numa visão de longo prazo, poderá fazer sentido pensar numa abordagem ainda mais abrangente, integrando também outras equipas, como as equipas de apoio ao cliente, gestão do produto, ou outras que tenham impacto direto no cliente. Isto permite o alinhamento de uma visão focada no cliente. Para uma organização ser verdadeiramente centrada no cliente, as equipas devem operar e ser projetadas para refletir a forma como os clientes compram.

Muitas empresas já utilizam este conceito de integração, mas para segmentos específicos do negócio. Este processo é geralmente utilizado em áreas prioritárias para a organização, onde é esperado um crescimento rápido. A esta abordagem chamamos células de crescimento.

Uma célula de crescimento é formada por uma equipa multifuncional composta por pessoas do marketing e das vendas e eventualmente da gestão de produto, apoio a cliente, ou outras funções, se necessário. Todos trabalham em conjunto para um objetivo comum: o crescimento do negócio. Esta abordagem, quando implementada com foco e rigor, pode trazer mais valias para as organizações. É fundamental que as células possuam standards claramente definidos, como papéis, responsabilidades, standards de reunião e outros.

Estas células de crescimento podem ser utilizadas para qualquer tipo de produto ou serviço, embora os objetivos e a abordagem possam ter algumas diferenças. Para vendas de baixo valor unitário, o foco é desenhar e testar diferentes soluções e escalar aquelas que funcionam melhor. Para vendas de elevado valor, o objetivo é criar uma solução perfeitamente personalizada para um cliente específico, garantindo a solução certa, ao preço certo, com o nível de suporte apropriado.

As células de crescimento permitem que as equipas sejam mais proativas com processos de aprovação mais céleres, reagindo assim mais rápido ao mercado.

Ainda são poucas as organizações a implementar este conceito das células de crescimento de forma transversal. Essas empresas, em vez das tradicionais equipas funcionais (marketing, vendas, apoio ao cliente, …), têm equipas multifuncionais, responsáveis por segmentos específicos.

integracao marketing vendas

2) Desenvolvimento de Novas Competências

Todas as mudanças que aconteceram nos últimos anos, fizeram com que as competências necessárias para as equipas comerciais evoluíssem. É necessário rever os processos de recrutamento e treino das equipas comerciais, para que estas estejam prontas para responder aos novos desafios que lhes são colocados.

As equipas comerciais já não são apenas vendedoras de um produto ou serviço. A principal competência das equipas comerciais já deixou de ser, há muito tempo, a construção de relações com o cliente. É necessário ter competências analíticas, estratégicas e um bom conhecimento técnico do produto. Os comerciais devem trabalhar com dados e obter insights, planear a abordagem e, após olhar para os objetivos, lucros e perdas do negócio do cliente, fornecer a melhor solução.

Outra transformação foi a adoção de um modelo híbrido de venda (remota e presencial). As interações remotas e digitais, são uma tendência crescente. Os vendedores devem ajustar-se às necessidades do cliente em cada fase do processo de venda, sendo especialistas, tanto na venda remota, como na presencial. Para isso, devem ter formação para avaliar a forma certa de interação para diferentes contextos e situações em todas as fases da jornada do cliente. Dominar a gestão simultânea do físico e do digital deve ser também prioritário, pois alguns clientes estão fisicamente na sala de reuniões, enquanto outros estão presentes através de plataformas digitais.

Apesar de desafiante, os benefícios da abordagem híbrida são claros. Por um lado, permite um nível de envolvimento mais consistente e personalizado, e por outro, os vendedores podem envolver-se com os clientes com mais frequência.

As empresas devem focar-se nestas novas competências e melhorar os programas de recrutamento e treino. Fazendo as contratações certas, otimizando os programas de treino, desenvolvendo as capacidades e mantendo as pessoas certas, o crescimento do negócio é garantido.

Esta evolução está a acontecer também nos níveis mais altos. No mundo de hoje, os líderes das áreas comerciais já não são só responsáveis por realizar vendas e gerir as equipas. Se as empresas querem crescer, precisam de alargar o papel das operações comerciais para que seja vista como uma fonte de valor analítico e estratégico. Agora é esperado que os líderes da área comercial tenham um papel fundamental na definição da estratégia, trabalhando com os diferentes departamentos da empresa, tendo o dever de observar e analisar mercados, gerar insights através de dados, e usar estes insights para orientar a estratégia.

desenvolver novas competencias

3) Foco na Experiência do Cliente

As expectativas dos clientes evoluíram drasticamente nos últimos anos. Atualmente, os consumidores querem uma experiência omnicanal simples que coloque as suas necessidades em primeiro lugar. Esperam ser orientados por fornecedores informados, com elevado conhecimento da sua indústria, produtos e desafios do mercado. Caso contrário, procuram rapidamente outro fornecedor.

Cada vez mais, as empresas B2B estão a trabalhar para abraçar uma mentalidade verdadeiramente centrada no cliente. As organizações começam a estar menos centradas com a visão interna do funil de vendas, com o foco em fazer apresentações e propostas e, antes, mais focadas em orientar os clientes numa viagem de compra personalizada. Podemos dizer que estão a iniciar a transição da gestão do funil de venda para a gestão do ciclo de vida do cliente.

As empresas estão a recorrer à análise de dados para as ajudar a prever com mais precisão quem são os seus potenciais clientes, quais os seus pontos de dor e os seus próximos movimentos e depois a envolverem-se proativamente com eles o mais cedo possível nesta jornada. Os dados e tomada de decisão são dois dos fatores-chave de análise de clientes que podem promover o crescimento.

É preciso não só prever os comportamentos do cliente, mas também ter as ferramentas de análise de dados para determinar o que oferecer, como comunicar e onde se envolver em tempo real.

Utilizando dados internos e ouvindo a voz do cliente, é possível estar regularmente a definir segmentos de clientes, jornadas e preferências de compra e traduzir estes insights numa lista completa de iniciativas e campanhas de vendas destinadas a impulsionar os resultados do negócio e a oferecer uma proposta de valor única.

Outra das mudanças passa por captar a atenção dos clientes com conteúdo personalizado. Com uma abordagem mais personalizada, as empresas podem chegar à pessoa certa, com a mensagem certa, no canal certo, no momento certo. A personalização passa também pelo desenvolvimento de pitchs personalizados para a equipa de vendas.

No B2B a produção de conteúdo é um grande desafio. Os produtos são geralmente mais caros e a confiança e a credibilidade são temas importantes. Um bom conteúdo deve mostrar autoridade e conhecimento profundo, deve convencer o cliente de que pode ter um parceiro de confiança, e deve mostrar como a vida do cliente pode melhorar, em vez de apenas mostrar funcionalidades ou características do produto.

No B2B é fundamental que haja trabalho conjunto do marketing e das vendas na produção de conteúdo, para que este não seja genérico e pouco impactante. Muitas vezes há a necessidade de envolver também especialistas do desenvolvimento de produto e engenharia, ou outras equipas com conhecimento mais técnico, para se conseguirem conteúdos mais ricos e valiosos para os clientes.

Outra grande mudança que aconteceu nos últimos anos, foi na jornada de compra. O número de pontos de contacto do cliente com a empresa aumentou substancialmente. Este aumento tornou a jornada mais complexa, já que garantir a consistência entre todos os pontos de contacto pode ser um grande desafio para as empresas. Muitos clientes chegam a fechar negócios de valores elevados sem nunca chegar a conhecer pessoalmente o vendedor. Os clientes já não pensam em canais. Querem experiências intuitivas, perfeitas e personalizadas, que satisfaçam as suas necessidades de compra.

A integração do marketing e das vendas facilita a estratégia omnicanal, suavizando a passagem do marketing para as vendas e diminuindo os atritos. As empresas, ao terem o marketing separado das vendas, têm de gerir bem a passagem de leads entre equipas. A equipa de marketing tem a tendência para “empurrar” os clientes através do funil para os vendedores sem saber se esses clientes estão prontos para avançar. Esta abordagem incomoda os clientes e também a equipa de vendas que recebe leads pouco qualificados.

A integração do marketing com as vendas e a passagem de uma mentalidade de funil de vendas para uma mentalidade de ciclo de compra do cliente podem fazer toda a diferença. Com esta nova abordagem, a empresa terá um melhor processo de nutrição e qualificação de leads e as equipas tornam-se mais produtivas, fechando mais e melhores negócios.

foco no cliente

4) Uso Racional da Tecnologia

Há muitas empresas a investir valores elevados em soluções tecnológicas, com o objetivo de facilitar a vida das equipas comerciais e de ajudar a gestão a acompanhar o desempenho, mas depois percebem que poucos são os colaboradores que as utilizam, ou que utilizam apenas uma pequena parte das funcionalidades disponíveis. As organizações devem racionalizar melhor a tecnologia e a adotar uma abordagem mais baseada na simplificação.

O mercado da tecnologia para o marketing e vendas teve um enorme crescimento nos últimos anos. Existem centenas de soluções tecnológicas disponíveis no mercado, contudo, as empresas muitas vezes acabam por investir em tecnologias que apenas lhes trazem ganhos marginais.

Quem consegue fazer uma correta seleção e implementação de tecnologia de marketing e vendas pode alcançar resultados impactantes. Há um conjunto de boas práticas a seguir, para que se faça uma verdadeira transformação digital:

  • Começar pela oportunidade e não pela tecnologia: O mercado tem ferramentas disponíveis para todas as etapas do processo de venda. Mas em vez da empresa se focar nas mais recentes tecnologias, as organizações devem pensar qual o problema que querem resolver com a tecnologia. O foco não deve ser na tecnologia, mas sim naquilo que a equipa precisa fazer e só depois analisar se a tecnologia resolve;
  • Dar prioridade à simplificação: Sempre que possível tentar centrar todos os processos numa só tecnologia, isto permite melhorar a eficiência e facilitar a adoção. Há plataformas que respondem às necessidades do marketing, das vendas e do apoio ao cliente, facilitando a centralização e partilha de informação;
  • Investir na qualidade dos dados: Para que as ferramentas tenham um bom desempenho e sejam verdadeiramente úteis, é necessário garantir a qualidade dos dados. Não só na importação inicial dos dados, mas também na manutenção da informação ao longo do tempo. É necessário existiram standards claros para estes processos. São muitas as empresas que falham neste ponto;
  • Treinar e acompanhar: Todas as mudanças são difíceis. Cabe às empresas acompanhar as equipas neste processo, treinando-as e fazendo-as ver as mais valias das tecnologias adotadas. É preciso comunicar claramente a razão para utilizarem determinadas ferramentas e dar o exemplo de cima para baixo, desde a administração até aos líderes de equipa.

A tecnologia pode dar um contributo fundamental para a gestão ter uma visão global do negócio e acompanhar o desempenho em tempo real, para melhorar a experiência do cliente e para aumentar a produtividade das equipas. O desafio para as empresas será selecionar as tecnologias certas e dar o apoio correto na sua implementação, para que estas permitam auxiliar verdadeiramente os líderes na tomada de decisão e os colaboradores na prestação de um serviço excecional.

uso tecnologia

5) Melhoria Contínua e Gestão da Mudança

A gestão da mudança nunca é um processo fácil. O grande desafio é transformar as equipas em verdadeiros agentes da melhoria contínua, capazes de liderar a mudança nas suas organizações.

Os líderes e as suas equipas têm de adquirir capacidades de gestão da mudança e de resolução de problemas que lhes permita melhorar os seus resultados continuamente.

Há algumas práticas que podem facilitar o processo de mudança. Em primeiro lugar, definir uma visão e objetivos claros e convincentes que as equipas comerciais possam entender. Em segundo, criar líderes capazes de gerir a mudança nas suas equipas. E em terceiro, criar standards que permitam às equipas acompanhar o desempenho e desbloquear eventuais situações que estejam a impedir a implementação da visão.

Uma visão e objetivos claros permitem que todos compreendam qual é a mudança e porque é que é necessária. Dificilmente as pessoas arranjarão motivação para mudar, enquanto não compreenderem a razão para tal. A mensagem da visão deve ser simples e concisa, para poder ser entendida por todos na organização, e deve capturar a essência e a razão da mudança.

Para um líder de equipa ser um bom agente da mudança deve: ter competência e autonomia para melhorar os processos da equipa, desenvolver as competências dos membros da sua equipa, ensinar a equipa a obter o seu melhor desempenho e assumir a responsabilidade pelos impactos da mudança. Criar as equipas certas e capacitá-las a tomar decisões e a impulsionar a mudança é uma forma eficaz de se gerir um negócio. As equipas têm de ter autonomia para agirem rapidamente e isto só é possível com confiança. Uma cultura de confiança impulsiona a propriedade, aumenta a confiança na transformação e faz com que os colaboradores se sintam envolvidos. Mas o desempenho tem de ser claramente medido. A medição traz uma maior transparência e permite que os líderes corrijam o rumo sempre que necessário.

As implementações só funcionam com o apoio firme da gestão de topo. Quando as equipas veem os seus líderes a adotar novos comportamentos, ganham confiança nessas novas abordagens e mais facilmente os adotam.

Para as equipas funcionarem bem e de forma consistente é necessário criar standards. Devem existir reuniões periódicas com agendas normalizadas, nas quais são analisados os principais indicadores e onde são tomadas medidas para correção de desvios, se necessário. Nessas reuniões devem ser também ser partilhadas as boas práticas e planeado o ciclo de trabalho seguinte.

melhoria continua

Conclusão

O Marketing e as Vendas continuam a evoluir a um ritmo acelerado. Os clientes tornaram-se mais experientes e exigentes e a jornada é cada vez mais feita em vários canais. O atual ambiente de recessão aumenta a necessidade urgente de mudança e as melhores empresas serão as que conseguirem aproveitar as oportunidades e tomar medidas para crescer e ultrapassar a concorrência. A situação atual é desafiante, mas ao mesmo tempo empolgante. O Kaizen Institute ajuda as empresas nestes processos de transformação, comprometendo-se com os resultados dos projetos. Fale connosco.

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