Atualmente, as cadeias de abastecimento precisam de ser ágeis e de adotar modelos operacionais baseados na criação de fluxo de material e de informação, impulsionados (pull) pela procura real do cliente. Este tipo de cadeia é mais resistente a disrupções e tem um custo mais baixo em termos de serviço. Para conseguir este tipo de cadeia de abastecimento, todos os desperdícios devem ser eliminados, os stocks devem ser otimizados, os fornecedores devem ser aproximados e todos os indicadores de desempenho relevantes devem ser continuamente melhorados. Só com esta transformação será possível reduzir os leadtimes de entrega e alcançar melhorias breakthrough em termos de qualidade, custos e entrega.

A empresa

A empresa que foi submetida a esta transformação faz parte de uma grande organização internacional e produz equipamentos de aquecimento de água, como aquecedores de água e caldeiras para o mercado de eletrodomésticos. Desde a sua criação, a empresa tem tido um crescimento substancial e, em paralelo, tem vindo a concentrar-se na melhoria da qualidade do Produto e do Processo. Este processo de melhoria gerou mudanças estruturais fundamentais nas operações. Hoje, a empresa é um centro de desenvolvimento de produtos para a organização, assumindo uma posição dominante no mercado europeu.

O desafio

No âmbito de uma estratégia de melhoria da qualidade, a empresa estava a testar diferentes ferramentas Lean, tais como Single-Minute Exchange of Die (SMED), um sistema de dois contentores (KANBAN de caixa cheia/caixa vazia), ou um sistema de planeamento e sincronização. Esta abordagem pretendia eliminar defeitos, no entanto, não produziu os efeitos desejados.

Para além dos problemas de qualidade, a empresa sempre dispôs de uma elevada cobertura de inventário (50 dias), apresentando um baixo nível de serviço (9% das entregas falhadas), resultando em ineficácia e perda de vendas. Isto ocorria porque a empresa tinha demasiados stocks de produtos desnecessários e muito pouco stock do que era imediatamente necessário. O facto de o planeamento da produção se basear na previsão das encomendas, contribuiu para este problema, uma vez que uma previsão pressupõe sempre um certo nível de erro.

Assim, parecia difícil a empresa conseguir realizar mais melhorias, uma vez que os KPIs estavam a demonstrar resultados desfavoráveis. Assim, o maior desafio foi desenvolver e implementar uma nova estratégia de melhoria com iniciativas que implementassem um verdadeiro Sistema Ágil E2E impulsionado pela procura.

A abordagem

A empresa decidiu adotar uma mudança de sistema para enfrentar o desafio proposto, substituindo o sistema push por um sistema de fluxo em pull baseado na Gestão de Fluxo Total E2E. Foi igualmente criada uma equipa multidisciplinar para participar no projeto de melhoria. Inicialmente, começou-se por analisar os processos e fluxos existentes, o que permitiu à empresa identificar as causas raiz para uma potencial melhoria, seguindo-se o desenho da solução.

Análise das causas raiz

Um dos principais problemas na produção foi a precisão do planeamento da montagem – apenas 50% – demonstrando que o sistema de sincronização implementado anteriormente não estava a funcionar corretamente. Neste contexto, existiam muitas paragens da linha e alterações de planeamento. Além disso, os operadores na linha de montagem estavam isolados uns dos outros, os métodos de trabalho não estavam normalizados e o balanceamento da linha não estava bem coordenado. Tudo isto tinha um impacto negativo tanto na eficiência da linha como no serviço ao cliente.

Além disso, o sistema de planeamento das encomendas baseava-se em previsões de procura, por vezes levando a uma produção enganosa, resultando num stock muito elevado de produtos acabados – 15 dias -, bem como no inventário de peças e matérias-primas.

O desenho das soluções do projeto contemplou um conjunto de iniciativas que visavam resolver todos estes fatores, e, sobretudo, aumentar a produtividade global.

Outra questão identificada estava relacionada com a atitude das pessoas em relação às práticas KAIZEN™. Os líderes assumiram que a empresa já aplicava todas as ferramentas KAIZEN™ relevantes, o que não acontecia no chão de fábrica. Os gestores não estavam a dar a devida relevância às práticas de melhoria contínua, priorizando os ajustes diários, a cadeia de ajuda e a gestão de crises. Esta mentalidade limitada da equipa de gestão de topo estava a dificultar a obtenção dos resultados de desempenho desejados.

Desenho de soluções

Todo o fluxo de produção foi redesenhado para um sistema prático de fluxo em pull com planeamento estável da produção diária e eliminação de todos os tipos evidentes de Muda.

O primeiro passo foi dar formação à equipa de projeto para que compreendessem o conceito subjacente ao modelo Pull e reconhecessem a importância desta melhoria. Depois disso, a equipa foi capaz de analisar a situação atual utilizando um mapeamento do fluxo de valor, tendo também definido a visão da situação futura e organizado o plano do projeto.

O novo desenho da linha integrou mais linhas e o espaço da fábrica foi otimizado. Adicionalmente, com a criação de fluxo e a eliminação consequente de muda, os tempos de ciclo e os tempos de mudança de referência diminuíram. A variedade de referências de produtos foi também reduzida e foram colocados pequenos contentores ao alcance da mão e em locais fixos. Tudo isto foi complementado com a adoção de standard work nas estações de trabalho.

Em termos de planeamento em pull e nivelamento de produtos acabados, as principais melhorias foram a utilização de previsões apenas para o planeamento da capacidade mensal (S&OP) mas não para o planeamento de encomendas (S&OE). Para tal, aplicou-se diariamente um algoritmo de planeamento pull para comparar o nível de reabastecimento com o stock real de produtos acabados, de modo que quando a quantidade de stock real fosse inferior ao nível de reabastecimento, se gerasse uma ordem de reabastecimento. As ordens de produção foram listadas em cartões KANBAN e foram atribuídas à produção através de uma caixa logística. Com este novo sistema, a fonte de dados de planeamento já não era a previsão, mas sim as verdadeiras ordens em pull, garantindo uma produção estável.

Além disso, adotaram-se linhas de Mizusumashi, juntamente com peças KANBAN. A ideia implícita dos Mizusumashi era estar constantemente a fazer o picking de carrinhos utilizando a informação das peças necessárias para o ciclo de produção seguinte. As peças KANBAN incluem o processo de substituição de contentores de peças vazias por contentores cheios.

Resultados

Com a mudança de paradigma da cadeia de abastecimento, a empresa alcançou ganhos significativos nos principais objetivos de melhoria: a cobertura total do inventário reduziu em 20 dias, o nível de serviço ao cliente melhorou cerca de 5,5% e o cumprimento do planeamento de produção da linha de montagem aumentou também em 42%. Em termos de eficiência da linha de montagem, esta melhorou cerca de 26%, bem como a produtividade global dos operadores.

Com resultados tão extraordinários, tornou-se evidente que o sistema de fluxo em pull para a cadeia de abastecimento era o caminho a seguir. Na ocasião, a empresa ficou confiante quanto ao futuro, tendo a certeza de que, com o suporte de todos os colaboradores, a cada ano poderia ser um ano melhor em termos de resultados de eficiência se as práticas de melhoria certas fossem adotadas.

Referências

Este caso de uso é um resumo do caso completo publicado no livro “KAIZEN™ in Logistics and Supply Chains” de Euclides A. Coimbra nos seguintes capítulos:

• Capítulo 2: The Story of Company A: No KAIZEN™ No Pull Flow!
• Capítulo 17: The KAIZEN™ Pull-Flow Life of Company A

Pode obter mais informações e explicações lendo os capítulos ou entrando em contacto com o Autor Euclides A. Coimbra