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7 competências essenciais para a transformação lean da cadeia de abastecimento

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No mais recente webinar “7 competências essenciais para a transformação Lean da cadeia de abastecimento“, analisámos a transformação Lean da cadeia de abastecimento e as suas competências essenciais. Apresentámos o processo para alcançar uma melhoria end-to-end, impulsionada pela procura e uma cadeia de abastecimento eficiente-lean com foco num novo paradigma para alcançar resultados breakthrough e uma vantagem competitiva no serviço ao cliente e na rentabilidade. Neste estudo, apresentamos o resumo dos insights do webinar, apresentado pelo nosso Senior Partner e autor de livros Euclides Coimbra.

Porque é que é necessário melhorar a cadeia de abastecimento?

As cadeias de abastecimento são fundamentais para atuar num mercado globalizado e acelerado. Por isso, é essencial compreender os desafios, oportunidades e novos paradigmas que podem ser implementados para torná-las mais rápidas, mais eficientes e rentáveis.

A principal razão pela qual é necessário melhorar as cadeias de abastecimento é garantir a satisfação do cliente, que por sua vez é uma importante fonte de inovação e competitividade. As cadeias de abastecimento para além de ágeis e livres de desperdícios, devem ser focadas no cliente. Em paralelo, devem também ser capazes de antecipar disrupções e instabilidades e reagir rapidamente perante isto, respondendo, ao mesmo tempo, às crescentes expectativas dos clientes em mercados com elevada volatilidade da procura.

Os objetivos de uma cadeia de abastecimento Lean são melhorar o OTD e o OTIF, reduzir os prazos de entrega, reduzir os custos de serviço e, mais importante, conseguir uma redução radical do inventário. Isto pode ser conseguido através da implementação das seguintes 7 competências essenciais, sustentadas pela análise do fluxo de valor estratégico, planeamento de vendas e de operações (S&OP) orientadas para o cliente, fluxos curtos e consistentes e elevada eficiência de recursos.

1. Mapeamento estratégico end-to-end da cadeia de abastecimento

O mapeamento E2E da cadeia de abastecimento permite a identificação visual das operações críticas. Ao compreender os loops logísticos na cadeia de abastecimento, é pertinente ponderar as principais métricas de desempenho para depois identificar os pontos de interrupção do fluxo.

estrategia cadeia abastecimento

Os KPIs mais importantes na cadeia de abastecimento são aqueles relacionados com o cliente, ou seja, o OTD, o OTIF e o leadtime de entrega de encomendas. Estes indicadores surgem no último loop logístico (downstream), onde as operações estão mais próximas do cliente, por exemplo, a entrega e transporte de encomendas, pelo que devem ser as primeiras métricas a otimizar.

No loop anterior, de reposição da distribuição, os KPIs estão relacionados com a eficiência do fluxo da cadeia de abastecimento, tal como o leadtime do fluxo do inventário. O segundo loop está relacionado com o abastecimento da produção e é mais difícil de controlar devido à complexidade dos processos de produção. Finalmente, o loop de aprovisionamento está relacionado com os fornecedores e armazéns de materiais. Estas cadeias de abastecimento também devem ser analisadas upstream, uma vez que afetam os KPIs dos clientes.

Para além destes quatro loops logísticos, deve existir uma estratégia coerente para o planeamento da cadeia de abastecimento e das operações, baseada na análise eficiente do fluxo de valor e na seleção dos loops, para depois passar à fase de execução do projeto através da implementação das práticas KAIZEN™.

2. Implementar um sistema de planeamento em pull

A abordagem tradicional à agilidade da cadeia de abastecimento advém do Planeamento Colaborativo de Previsão e Reposição (CPFR – Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), baseado em sistemas centrais de informação como o MRP ou o DRP. No entanto, as previsões são suscetíveis a erros, com um impacto negativo na entrega ao cliente. Para superar este desafio, e para conseguir uma melhor sincronização e nivelamento, surgiu o Sistema de Planeamento em Pull – um novo paradigma de cadeias de abastecimento por pull impulsionadas pela procura.

Em termos de S&OP, a abordagem adequada é um Processo de Planeamento da Capacidade por Pull que recorre a previsões agregadas para definir toda a capacidade necessária na cadeia de abastecimento – o número de camiões, armazéns, linhas, etc. Contudo, a execução efetiva do S&OE não se baseia em previsões, mas sim em encomendas efetivas de reabastecimento ou de make to stock/order (MTS/MTO).

Nos centros de distribuição, nos loops da cadeia de abastecimento, o sistema envolve a criação de fluxo com agilidade de pequenos lotes e a flexibilização da capacidade. Tal é conseguido através da realização de abastecimentos com elevada frequência, loops de transporte, pequenos lotes e a definição de uma estratégia de stocks com supermercados (stocks repostos de acordo com a procura) e cross docks.

Assim, o novo sistema funciona em toda a cadeia de abastecimento para criar pull com sincronização e nivelamento. Isto aumentará a eficiência do valor acrescentado, e, consequentemente, aumentará o OTIF e a eficiência dos recursos, reduzindo os atrasos de entrega e aumentando o capital circulante.

3. Criar fluxo de material e informação

A terceira competência principal refere-se à criação de fluxo físico na produção, armazéns e transporte. Neste contexto, existe um novo paradigma chave: a eficiência do fluxo deve ser o primeiro tópico alvo de melhoria. Só depois disto, devemos trabalhar na melhoria da eficiência dos recursos.

Parte dos desperdícios definidos pela Toyota – excesso de produção, espera de material (ou informação) e transporte de material (ou informação) – devem ser eliminados ao criar um fluxo eficiente e este deve ser o primeiro passo a dar. Só então é que o foco deve passar para os restantes desperdícios, relacionados com a eficiência de recursos – pessoas em espera, movimento, sobreprocessamento, erros e defeitos. Esta estratégia de criação de fluxo irá redesenhar a cadeia de abastecimento para novos níveis de desempenho.

4. Aumentar a eficiência dos recursos

Uma vez criado o fluxo, a atenção pode mover-se para o aumento da eficiência dos recursos. O objetivo é otimizar o OEE na produção, eficiência nos armazéns e nas rotas de transporte, bem como inovar com tecnologias digitais e de automação. Para tal, as perdas de OEE – disponibilidade, desempenho e perdas de qualidade; perdas de tempo de trabalho – má organização ou gestão ineficaz; e perdas de Energia e Material precisam de ser melhoradas.

As principais atividades para melhorar o OEE são Kobetsu KAIZEN™, Manutenção Autónoma, Manutenção Planeada, Educação e Formação, Planeamento Antecipado do Equipamento, e Segurança e Ambiente. Para melhorar as perdas de tempo de trabalho, o layout e o desenho da linha/armazém, suportados pelo KAIZEN™ Diário, podem transformar os procedimentos das equipas operacionais. Para perdas de Energia e Material, o Kobetsu KAIZEN™ juntamente com modelos green produzirá resultados significativos.

Ao implementar estas iniciativas de melhoria, o esquema do sistema de fluxo em pull anteriormente desenhado deve ser garantido para evitar a automatização dos desperdícios. É importante compreender que atividades na cadeia de abastecimento são consideradas desperdícios e quais representam valor acrescentado, por forma a eliminar desperdícios e focar na parte de valor acrescentado ao investir em soluções automatizadas melhoradas.

5. Reforçar a Cultura KAIZEN™

O reforço da Cultura KAIZEN™ é crucial para a melhoria da cadeia de abastecimento uma vez que alinha todas as melhorias anteriormente mencionadas. Os passos mais importantes para criar uma Cultura de Melhoria Contínua são a implementação do KAIZEN™ Diário em equipas, a formação de como realizar Eventos KAIZEN™, a criação de um processo de desdobramento de estratégias e a educação e formação, com uma Academia KAIZEN™ Lean que ensina estas 7 Competências de uma Cadeia de Abastecimento Lean.

O Sistema KAIZEN™ Diário deve ser utilizado por todas as equipas a todos os níveis da organização, envolvendo todos os colaboradores em ações KAIZEN™ frequentes com um foco especial no desenvolvimento dos líderes das equipas. Este sistema engloba um controlo frequente dos principais KPIs para suportar ações com base em dados reais, identificar ganhos e perdas e agir rapidamente com contramedidas quando existem problemas ou disrupções.

6. Aumentar a resiliência da cadeia de abastecimento

Dada a conjuntura atual revela-se necessária uma cadeia de abastecimento mais resiliente. Precisamos de explorar o sistema em pull para combater a instabilidade e atingir este objetivo. Mas como é que podemos adaptar o sistema Lean para nos tornarmos mais resilientes?

Com base no mapeamento estratégico end-to-end, existe a possibilidade de desenvolver um modelo digital twin , ou seja, uma representação virtual da cadeia de abastecimento, destinada a obter uma maior visibilidade do desempenho de todos os elementos e loops da cadeia de abastecimento, abrangendo também todos os níveis de fornecedores existentes.

Sendo também necessária a criação de uma sala Obeya (ou sala de gestão visual) para gerir os riscos inerentes às crises. A qual pode ser considerada como uma “sala de guerra”. Nesta ótica devemos ainda implementar um processo de cadeia de ajuda por níveis no qual estão incluídas todas as equipas que intervêm e gerem a cadeia de abastecimento.

Este é o sistema ao qual chamamos internamente: “just-in-time” com características “just-in-case”. Trata-se de um sistema muito superior ao sistema tradicional cujas características são apenas “just-in-case”. Um sistema resiliente e Lean irá explorar todas as características do sistema “just-in-time” da Toyota criando o fluxo necessário em todos os loops logísticos, tornando-nos desta forma mais resilientes.

estrategia cadeia abastecimento

7. Pilotar, avaliar, fazer benchmark e escalar

A última competência fundamental para implementar uma transformação Lean eficaz da cadeia de abastecimento refere-se à necessidade de desenvolver bons pilotos e modelos de avaliação da maturidade, realizando benchmarking interno e externo, avançando rapidamente com o desdobramento e a escalada do progresso.

Os objetivos estratégicos do workshop piloto de Análise do Fluxo de Valor end-to-end incidem em estabelecer uma visão e um caso de negócio, definir um roadmap de progresso constante com ciclos de sprint de 3 a 6 meses, criar uma war-room para a gestão visual de projetos e apresentar resultados de negócio de dois dígitos.

Após o sucesso do sprint – o piloto -, a implementação dos novos processos dentro de uma grande organização pode ser difícil. Para facilitar este processo, o Programa de Desenvolvimento de Equipas estabelece em 5 etapas o desdobramento do novo processo:

programa desenvolvimento equipas

Para mais insights sobre a transformação da cadeia de abastecimento, pode ler o livro KAIZEN™ in Logistics & Supply Chains ou contactar o autor através do e-mail:ecoimbra@kaizen.com

 

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