Business Services: de silenciosos a desafiadores

Durante mais de duas décadas, o objetivo dos Serviços Partilhados centrava-se no aumento do controlo e redução de custos. Apesar da relevância destes benefícios, a pressão aumentou para que os Business Services fornecessem serviços cada vez mais relevantes na cadeia de valor, absorvendo funções jurídicas, gestão de instalações, vendas e marketing. Esta evolução de serviços meramente transacionais e silenciosos para um modelo estratégico de prestação de serviços multifuncionais em várias geografias e canais, permitiu que os Business Services se tornassem unidades cada vez mais abrangentes, inovadoras e desafiadoras: os Global Business Services (GBS).

O modelo de Global Business Services (GBS) assenta em processos eficientes, adaptáveis e com uma visão end-to-end, incluindo competências tipicamente relacionadas com finanças, IT e recursos humanos. Este modelo distingue-se dos “Serviços Partilhados” por terem evoluído no sentido de se tornarem mais focados na criação de valor para a empresa.

São cada vez mais as organizações que consideram investir nesta transformação para a próxima geração de Business Services. Esta jornada permite alcançar reduções significativas nos custos operacionais e do time-to-market, promoção do poder de data analytics, mitigação do risco do negócio por melhoria do compliance e a aceleração do benefício proveniente de fusões e aquisições.

As organizações podem iniciar esta evolução em momentos e estágios de maturidade diferentes. No entanto, todas elas devem ter em comum um conjunto de competências essenciais que lhes permitem alcançar os benefícios acima referidos.

Desenvolver processos de excelência com equipas ágeis

Uma das principais razões para a criação de GBS é a normalização e integração de processos. Tal só é possível se a organização desenvolver a capacidade de melhorar os processos constantemente e de forma sistemática, através do seu re-desenho. A visão de melhoria dos processos end-to-end significa, por exemplo, a transformação do paradigma típico em que a área Financeira gere o processo de contas a pagar e o departamento de Compras gere a compra, para o paradigma em que se entrega um único processo integrado desde o sourcing até ao pagamento da fatura do fornecedor (procurement-to-pay). Ao levar a cabo esta otimização, garante-se que existe apenas um owner responsável por resolver problemas e continuamente identificar melhorias no processo.

Esta re-engenharia de processos caminha lado a lado com uma reformulação na estrutura e das equipas, que passam a ser ágeis e organizadas com gestores de processos end-to-end, evitando-se os silos funcionais. Os gestores de processos globais estão melhor preparados para tirar o máximo proveito da automação, identificando de forma crítica e transversal onde, como e quando utilizar estas tecnologias.

A pedra basilar desta competência é ter visibilidade e transparência nos processos, do ponto de vista da sua performance e da sua execução. Tal exigência é garantida por acesso a data analytics consistentes e fiáveis que auxiliam a tomada de decisão. Num processo de procurement-to-pay, a análise sistemática de dados pode demonstrar quais os fornecedores que estão a ter falhas de qualidade ou que não estão a seguir as normas de pagamento. A utilização de data analytics permite identificar pontos de controlo e de interrupção nos processos e reportá-los aos respetivos gestores.

Tomar decisões consistentes e estratégicas de insourcing e outsourcing

A entrega de serviços por parte dos Business Services torna-se cada vez mais diversificada à medida que aumenta a sua maturidade. É expectável que se comecem a entregar serviços em multi-canais, por exemplo recorrendo simultaneamente a outsourcing, insourcing e centros de excelência dentro da organização. Esta variedade de canais exige uma organização mais estruturada e, acima de tudo, uma metodologia na qual assente a tomada de decisão acerca do melhor canal para executar cada processo ou tarefa. No caso da decisão entre centralização (insourcing) ou outsourcing, a abordagem deve contemplar a análise das competências core da organização, o nível de serviço ao cliente que se pretende entregar e o grau de especialização de tarefas. Após a classificação dos processos nesta matriz de decisão, é essencial re-organizar as equipas e as tarefas para garantir o máximo de eficiência na gestão de vários canais de entrega.

Desenvolver equipas altamente qualificadas e polivalentes

À medida que os Business Services evoluem para fornecerem atividades de maior valor acrescentado e se afastam das tarefas tradicionais, são necessários recursos cada vez mais qualificados, capazes de produzir e analisar criticamente dados relevantes para o negócio. Por outro lado, a visão de processos end-to-end requer equipas colaborativas e multidisciplinares que garantam a coordenação entre múltiplas funções.

Entregar experiências de cliente consistentes e positivas

As organizações que operam no nível mais elevado de maturidade de GBS têm um forte sentido comercial e foco no cliente. Estas características são essenciais para que os Business Services operem como unidades independentes responsáveis por clientes internos e externos. Para isso, são utilizadas métricas de satisfação do cliente, como é o caso do NPS (Net Promoter Score), para identificação de oportunidades de melhoria na entrega de serviços. Só com este mindset é possível ambicionar melhores experiências de cliente.

Para organizações que estão à procura de formas inovadoras de alcançar uma verdadeira transformação nos seus Business Services, esta é a framework indispensável para desenvolver as competências certas para responder a este desafio. Os líderes destas organizações devem desenvolver nas suas equipas, não só competências de gestão, mas também competências analíticas e sentido de inovação. Só assim serão capazes de alcançar o próximo nível na gestão de Business Services desafiadores.

#serviços partilhados #administração e serviços