Aumento da produtividade e qualidade numa equipa de Recursos Humanos: um caso de sucesso

A Empresa

Com mais de 70 anos de atividade, esta empresa de transportes e logística opera em vários países europeus com uma equipa de aproximadamente 2500 colaboradores diretos. A sua rede de logística inclui 35 centros de operações e 400.000 m2 de armazéns desenhados com o objetivo de movimentar cerca de 7 milhões de toneladas todos os anos.

Este caso de estudo retrata o processo de transformação das equipas de Payroll – responsáveis pelo processamento salarial para todos os colaboradores do grupo – e da equipa de Recursos Humanos responsável pelos processos de Seleção, Admissões, Contratações e Formação.

O Desafio

Ambas as equipas que foram âmbito desta transformação, Payroll e Recursos Humanos, desempenham funções tipicamente transacionais. No caso do Payroll, os desafios colocados à equipa foram os de avaliar criticamente a qualidade do serviço prestado por este departamento e analisar os seus processos internos do ponto de vista da eficiência. O objetivo da transformação na equipa de Recursos Humanos foi a melhoria da produtividade nos processos de seleção, admissão e gestão administrativa das formações.

A Abordagem

Para fazer face aos desafios levantados, foi constituída uma equipa de projeto multidisciplinar para realizar, inicialmente, um exercício de diagnóstico para identificar as áreas críticas de intervenção e, de seguida, ser responsável por liderar o processo de implementação das ações de melhoria.

Melhoria da produtividade no Payroll

No caso da equipa de Payroll, a análise do processamento salarial iniciou-se com uma auditoria às possíveis divergências neste processo. Para isso, reconciliaram-se os valores processados com os resultados contabilísticos e verificou-se, por amostragem, o grau de cumprimento das diferentes rúbricas salariais de acordo com os contratos estabelecidos. Para complementar esta análise foi avaliada a evolução dos gastos com pessoal e respetivas rúbricas.

Neste estudo, foram identificadas oportunidades como a dissonância entre valores registados em diferentes softwares, falta de atualização das alterações contratuais dos colaboradores no sistema de processamento, erros de parametrização dos horários de refeição ou pausa que afetam o pagamento de horas-extra ou horas noturnas, validações manuais desnecessárias e falta de um processo sistemático e normalizado para registo das ausências ou faltas.

Adicionalmente, foram analisadas todas as etapas que constituem o processamento salarial, do ponto de vista do seu risco. Para isso, realizou-se o mapeamento do passo-a-passo de cada processo, desde a origem da informação necessária até ao resultado da sua execução. Para a análise de risco de cada passo do processo, identificaram-se quais os potenciais erros que podem ocorrer, qual a causa para esses erros e qual o método de controlo atual. Ao mapear os vários fluxos, identificou-se a falta de normalização e processos com elevado potencial de erro, devido à falta de pontos de controlo e sistemas anti-erro, inserção manual de dados, manipulação manual de ficheiros e validações realizadas apenas no final do processamento.

Para avaliar a ocupação da equipa, o exercício de Time Writing permitiu concluir que grande parte do tempo é despendido em tarefas de reduzido valor acrescentado, como o esclarecimento de dúvidas ou gestão de reclamações, a elaboração e importação de ficheiros ou atividades de conferência/auditoria.

Da comparação entre a carga de trabalho e a capacidade disponível, foi comprovada a elevada variabilidade do volume de tarefas ao longo do mês, devido à sazonalidade inerente a alguns dos processos.

Para a combater, é essencial rever a distribuição da carga e aumentar o fluxo da informação com vista ao balanceamento das tarefas. Para além disso, detetou-se elevada variabilidade entre os vários elementos da equipa. Tal significa que o mesmo processo é, na maior parte dos casos, realizado de formas diferentes por pessoas diferentes. A formação desempenha um papel essencial na redução desta variabilidade, uma vez que contribui para o nivelamento do conhecimento dentro da equipa.

Ao longo de todo o processo de diagnóstico, foram identificadas várias tarefas com potencial de automação, nomeadamente a introdução de informação recebida em sistema, a exportação e manipulação de dados e o envio e submissão de informação para terceiros. Com a utilização de ferramentas automáticas e robotizadas prevê-se uma redução de 25% do tempo despendido nestas tarefas.

Para organizar as atividades de melhoria, foram implementados KAIZEN™ Events dedicados às principais áreas de ataque, nomeadamente:

• Controlo de erros: definição de standards, criação de mecanismos anti-erro e normalização de parametrizações em sistema;
• Melhoria da Produtividade dos Processos: balanceamento da carga/capacidade da equipa, implementação de reuniões virtuais de planeamento diário e automatização de processos.

Melhoria do serviço prestado pelos Recursos Humanos

A melhoria dos processos na equipa de Recursos Humanos focou-se nos processos transacionais, com vista ao aumento da produtividade e do nível dos serviços prestados aos clientes internos.

Um dos processos que foi alvo de transformação neste ciclo de melhoria foi o processo de Admissões de novos colaboradores. Começou por se definir uma estratégia de contratação que garantisse a máxima eficiência fiscal, com modalidades fixas de contratação ao longo dos primeiros anos após a admissão.

A implementação de contratos eletrónicos para todos os colaboradores permitiu reduzir o tempo gasto na procura de informação e gestão de arquivo. Para reduzir o Lead Time de contratação, foram criados canais de comunicação específicos entre a equipa de RH e de Payroll que evitam a perda de informação e garantem que o processo não quebra para validações ou correções.

Para o decréscimo deste tempo também contribuiu a normalização do momento de onboarding com a criação de standards para recolha de toda a informação contratual do candidato. Para além disso, foi definida a norma para renovações contratuais automáticas, com a descrição de quais as características dos contratos que devem renovar e respetivas condições.

A Gestão da Formação foi identificada como um dos processos mais burocráticos para a equipa, apesar de ser um dos mais relevantes e com maior valor acrescentado para a empresa. Desta forma, as melhorias implementadas têm como objetivo reduzir as tarefas de desperdício associadas a este processo, tanto para a equipa de RH, como para o formador interno.

A adoção de um sistema informático para recolher as presenças e as avaliações dos formandos, assim como a normalização do papel do formador interno, foram as iniciativas mais marcantes na melhoria dos serviços de formação prestados por esta equipa de RH.

O processo de Seleção tem como output principal conseguir o melhor candidato possível para uma determinada vaga. Para além do prazo no qual esta seleção é realizada, importa também melhorar a qualidade desta seleção. Para isso, é fundamental que a equipa liberte tempo de tarefas com menor valor acrescentado, como a gestão dos pedidos de abertura de processos, preparação de entrevistas ou criação de anúncios de contratação. Neste âmbito, foram criados automatismos e normas que permitem a realização de pedidos de abertura de processos online ou até a criação de anúncios de contratação, com recurso a sistemas anti-erro que detetam falhas na inserção de dados

Os resultados

Para além da disseminação da Cultura de Melhoria por toda a organização, estas iniciativas contribuíram de forma positiva para o aumento da produtividade da equipa de Payroll e Recursos Humanos (redução de 4.200 e 3.500 horas de trabalho anuais, respetivamente).

O serviço prestado por estas equipas passou a ser mais diferenciado e relevante para as várias unidades de negócio. Tanto a qualidade como o nível de serviço sofreram melhorias significativas no decorrer desta transformação.

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