Uma abordagem multifacetada à melhoria contínua das equipas comerciais

A empresa

Empresa que trabalha no comércio de máquinas, focada na venda de equipamentos, consumíveis e serviços de manutenção aos equipamentos, com mais de 60 colaboradores especializados e mais de 1500 clientes de todos os setores industriais.

O desafio

Sendo uma empresa que teve um crescimento moderado ao longo dos últimos anos e que tem como foco as necessidades dos clientes e a vontade de fazer sempre melhor, a organização decidiu rever a sua estratégia para conseguir um crescimento anual de dois dígitos de forma sustentada.

Da revisão estratégica, surgiram novas iniciativas e objetivos, entre os quais a melhoria do departamento comercial, técnico e de compras. No diagnóstico realizado a estes departamentos ficou claro que, a falta de planeamento e normalização do trabalho, assim como a falta de controlo sobre os indicadores das equipas, tinham um impacto negativo no crescimento das vendas.

O projeto de melhoria envolveu quatro grandes áreas da empresa: Marketing, Comercial, Aftermarket e Service.

A Abordagem

Marketing

Com o objetivo de penetrar de modo mais eficaz na base de clientes, procedeu-se à sua segmentação e desenvolveram-se conteúdos orientados ao setor, de acordo com os pain points e a proposta de valor. Com isto, conseguiu-se maximizar a eficácia das mensagens de marketing. Produziram-se também case studies e white papers, numa ótica de produção de insights relevantes para os potenciais clientes.

Além disto, foi também desenvolvido um plano de Marketing que serviu para orientar as ações e ajudar a alcançar os objetivos propostos para o crescimento da empresa.

Outra das ações elencadas, centrou-se na preparação de uma área de telemarketing com o propósito de realizar prospeção comercial ativa em novos clientes de elevado potencial.

Comercial

A melhoria da equipa comercial baseou-se num conjunto de iniciativas que tinham como objetivo aumentar o volume e a qualidade das vendas das equipas comerciais.

Foi feita a classificação dos clientes por tipologia, o que permitiu definir uma estratégia adaptada a cada tipo de cliente e uma distribuição de clientes por tipologia de vendedor (grandes contas versus contas regulares).

Com o objetivo de melhorar o processo de venda, desde a sua preparação até à sua avaliação, definiram-se standards de venda. O script de venda foi melhorado e criaram-se normas para as reuniões de venda. Foram também identificadas as principais objeções e os pontos de diferenciação da empresa relativamente à concorrência.

A estrutura e o processo de elaboração de propostas também foram alvo de melhoria. Eliminaram-se erros e lacunas de informação, que eram frequentes no passado, através da criação de formulários online para levantamento de requisitos no terreno. Ainda neste âmbito, desenvolveu-se uma aplicação informática de suporte aos comerciais para criação mais rápida de propostas. A redução do tempo de produção das amostras para o cliente também contribuiu para a redução do Lead Time de apresentação da proposta.

Outro dos temas trabalhados foi o planeamento de visitas, que permitiu uma melhor alocação dos recursos às necessidades, aumentando a eficiência e a produtividade da equipa. Criou-se um mapa de visitas de clientes e uma rotina de análise quinzenal de planeamento da equipa comercial.

A implementação do KAIZEN™ Diário permitiu alinhar a estratégia, controlar frequentemente os indicadores chave e avançar com contramedidas imediatas, sempre que necessário. A criação de um funil de compra e a monitorização semanal da atividade comercial em SalesForce (chamadas, reuniões, amostras, demonstrações) contribuíram também para a melhoria da equipa.

Foram também desenvolvidas matrizes de competências e definiram-se planos de formação para a equipa comercial sobre o portfólio de produtos e serviços. Todas estas dinâmicas permitiram criar uma cultura de melhoria contínua dentro das equipas.

Para incentivar a venda, desenvolveram-se campanhas promocionais mensais e por setor, introduziu-se o conceito de up-selling nas propostas (formação ao cliente, instalação, peças de reserva) e o valor das comissões comerciais para produtos de aluguer foi aumentado.

Foi ainda introduzido um assistente comercial, com o objetivo de auxiliar os comerciais na gestão da informação e comunicação com outros departamentos internos: Compras, Service e Financeiro.

Ainda no âmbito deste projeto, criou-se um processo de gestão e acompanhamento das demonstrações físicas a decorrer em clientes alvo.

Aftermarket

A equipa responsável pelo aftermarket foi outra das que foi alvo de melhoria.

Para começar, a equipa foi reestruturada de forma a estar organizada por value stream. Uma organização por value stream é uma estruturação do processo focada no fluxo de valor, ou seja, é o conjunto de ações que ocorrem para fornecer valor a um cliente, desde o pedido inicial até à sua entrega. Esta reestruturação permitiu otimizar a entrega de valor ao cliente e reduzir as ineficiências.

Implementaram-se reuniões semanais e mensais para análise de desvios e revisão do ciclo de melhoria, mantendo a equipa alinhada e focada nos objetivos.

Trabalhou-se no desenvolvimento de ferramentas analíticas para controlo de indicadores e priorização de clientes a contactar, ferramentas de reporting automático, libertando a equipa para tarefas de maior valor acrescentado, ferramentas de sinalização de clientes a contactar (com base em compras periódicas ou produtos complementares em falta) e ainda em ferramentas de controlo de rentabilidade dos negócios.

Para tornar os contactos mais eficientes e eficazes, criaram-se scripts de chamada, tendo sido também melhorado o planeamento do processo produtivo que resultou num aumento de eficiência e na melhoria da gestão de compras de matéria-prima..

Resultados

A implementação de todas estas melhorias resultou no crescimento das vendas em 12%. O projeto teve também impacto noutros indicadores, já que o Lead Time, desde a angariação dos leads (contactos) até à apresentação da proposta comercial, passou de 12 para 8 semanas e o win rate passou de 40% para 53%. As melhorias foram implementadas com as equipas da empresa, desenvolvendo os seus conhecimentos e experiência e criando uma cultura de melhoria contínua.

#marketing e vendas #indústria de produção e montagem