Melhorar produtividade na indústria automóvel

Melhorar produtividade na indústria automóvel

A empresa

Este grupo norte-americano tem um volume de negócios de $15 biliões, está presente em mais de 20 países, com 100 fábricas e 50 000 colaboradores. É um fornecedor da indústria automóvel e fabrica peças e componentes para motores de combustão, elétricos e híbridos que contribuem para tornar os motores mais sustentáveis e menos poluentes.

O Desafio

O objetivo desta transformação foi o aumento da capacidade produtiva de uma linha de montagem de um compressor elétrico utilizado para melhorar a performance dos motores de combustão a diesel. Apesar de trabalhar em laboração contínua (7 dias por semana, 24 horas por dia), esta linha de produção estava já a atingir a sua capacidade máxima e os tempos de entrega estavam a começar a aumentar. Com um Overall Equipment Efficiency (OEE) de 50%, o desafio lançado incidiu no aumento do output semanal da linha em 23%.

A abordagem

Mapeamento do Estado Atual

O projeto começou com o levantamento da situação inicial, através do mapeamento das tarefas executadas ao longo dos postos da linha. A linha em questão é operada por 7 ou 8 operadores e tem dois equipamentos que são bottleneck, isto é, que ditam a cadência de produção de toda a linha pois são os mais lentos. A melhoria da eficiência da linha, a otimização do tempo de ciclo e a otimização do número de operadores foram os eixos de atuação do projeto.

Melhoria da Eficiência da Linha (Kobetsu KAIZEN™ & SMED)

Seguiu-se o passo a passo do Kobetsu Kaizen, uma metodologia estruturada para a Resolução de Problemas. Para tal, começou-se por identificar quais as causas principais para as perdas de eficiência através duma análise de Pareto, isto é, uma análise dos principais motivos em termos de duração e frequência, das paragens e microparagens.

Concluiu-se que os principais motivos de perdas eram avarias, velocidade abaixo do standard e paragens para mudanças de turno. De seguida, utilizou-se o Diagrama de Ishikawa para identificar possíveis causas de cada um dos principais motivos de perdas. Após esta análise, a equipa iniciou a discussão de possíveis ideias de solução para resolver as principais perdas. Algumas destas soluções passaram por aumentar a fiabilidade dos equipamentos, reajustar o abastecimento para evitar paragens frequentes de troca de materiais e otimizar a passagem de turno para garantir que a linha não parava.

Para aumentar a fiabilidade dos equipamentos, alguns dos seus componentes foram redesenhados por forma a terem menos desgaste e avarias, tendo ainda sido implementadas rotinas de manutenção autónoma e planeada nas linhas.

A otimização da passagem de turno foi alcançada através da definição de uma norma de gestão deste momento. Neste standard identificaram-se todas as tarefas a serem realizadas e as informações a serem comunicadas. Uma das soluções disruptivas para essa otimização foi garantir que o turno anterior deixava as máquinas com matérias-primas, em vez de estarem completamente esvaziadas.

Para melhorar o tempo de mudança da linha entre referências de produto foi utilizada a ferramenta Single Minute Exchange of Die (SMED). Neste workshop, começou-se por observar e estudar o processo de mudança de referência, mapear os passos críticos de cada máquina durante esta troca e separar trabalho externo de trabalho interno, isto é, aquilo que pode ser feito com as máquinas ligadas e o que não o pode ser. Depois disto, foi definido um novo modo operatório para o processo de mudança, onde existe uma clara distribuição e sequência das tarefas e foram desenvolvidos carros de ferramenta para suportar o processo de mudança.

Otimização do Tempo de Ciclo (Standard Work)

Para melhorar o tempo de ciclo, isto é, o tempo entre cada peça produzida, foi necessário trabalhar nos bottlenecks da linha. Utilizou-se, então, o Standard Work para definir uma operação normalizada de trabalho. Começou-se por identificar o tempo de ciclo atual através da análise de vídeos das máquinas em funcionamento. Nessa análise, dividiu-se o vídeo em micro etapas e identificaram-se oportunidades para melhorar os movimentos das máquinas. Por fim, trabalhou-se em conjunto com os fornecedores das máquinas para melhorar o código do software.

Otimização do Número de Operadores (Work Levelling)

A ferramenta de Work Levelling inicia com o estudo e medição do tempo de trabalho por operador e a eliminação de desperdício, como movimentos e esperas desnecessários, na sua operação. Depois de as tarefas estarem otimizadas, estas são distribuídas pelos diferentes operadores de forma equivalente e o número de operadores é otimizado consoante o tempo de ciclo objetivo. Na imagem seguinte é possível ver a distribuição de trabalho pelos vários operadores (yamazumi) antes e depois do projeto.

yamazumi

Gestão de Projeto

Este projeto foi desenvolvido em sprints de 3 semanas, existindo uma revisão dos projetos em curso e dos resultados que estavam a ser alcançados no final de cada sprint. Todas as melhorias foram geridas através de reuniões semanais com as equipas de projeto, suportadas por quadros visuais.

Resultados

O objetivo inicial de aumentar a produção em 23% foi superado, tendo o projeto conseguido aumentar o output da linha em 30%. Com as várias iniciativas descritas, foi também possível melhorar a eficiência da linha em 15 p.p, reduzir o tempo de mudança em 33% e melhorar o tempo de ciclo em 16%. Estes resultados permitiram reduzir o custo de produção do produto, pois no mesmo tempo de abertura é possível produzir mais 30% dos produtos que anteriormente. Por outro lado, esse aumento de capacidade também se refletiu num aumento das vendas. O benefício financeiro anual ronda os 6 M€.

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