Aumento da produtividade e qualidade numa equipa de Recursos Humanos: um caso de sucesso

Aumento da produtividade e qualidade numa equipa de Recursos Humanos: um caso de sucesso

A empresa

Com mais de 70 anos de atividade, esta empresa de transportes e logística opera em vários países europeus com uma equipa de aproximadamente 2500 colaboradores diretos. A sua rede de logística inclui 35 centros de operações e 400.000 m2 de armazéns desenhados com o objetivo de movimentar cerca de 7 milhões de toneladas todos os anos. Este caso de estudo retrata o processo de transformação das equipas de Payroll - responsáveis pelo processamento salarial para todos os colaboradores do grupo - e da equipa de Recursos Humanos responsável pelos processos de Seleção, Admissões, Contratações e Formação.

O desafio

Ambas as equipas que foram âmbito desta transformação, Payroll e Recursos Humanos, desempenham funções tipicamente transacionais. No caso do Payroll, os desafios colocados à equipa foram os de avaliar criticamente a qualidade do serviço prestado por este departamento e analisar os seus processos internos do ponto de vista da eficiência. O objetivo da transformação na equipa de Recursos Humanos foi a melhoria da produtividade nos processos de seleção, admissão e gestão administrativa das formações.

A abordagem

Melhoria da produtividade no Payroll

No caso da equipa de Payroll, a análise do processamento salarial iniciou-se com uma auditoria às possíveis divergências neste processo. Para isso, reconciliaram-se os valores processados com os resultados contabilísticos e verificou-se, por amostragem, o grau de cumprimento das diferentes rúbricas salariais de acordo com os contratos estabelecidos. Para complementar esta análise foi avaliada a evolução dos gastos com pessoal e respetivas rúbricas.

Neste estudo, foram identificadas oportunidades como a dissonância entre valores registados em diferentes softwares, falta de atualização das alterações contratuais dos colaboradores no sistema de processamento, erros de parametrização dos horários de refeição ou pausa que afetam o pagamento de horas-extra ou horas noturnas, validações manuais desnecessárias e falta de um processo sistemático e normalizado para registo das ausências ou faltas.

Adicionalmente, foram analisadas todas as etapas que constituem o processamento salarial, do ponto de vista do seu risco. Para isso, realizou-se o mapeamento do passo-a-passo de cada processo, desde a origem da informação necessária até ao resultado da sua execução. Para a análise de risco de cada passo do processo, identificaram-se quais os potenciais erros que podem ocorrer, qual a causa para esses erros e qual o método de controlo atual. Ao mapear os vários fluxos, identificou-se a falta de normalização e processos com elevado potencial de erro, devido à falta de pontos de controlo e sistemas anti-erro, inserção manual de dados, manipulação manual de ficheiros e validações realizadas apenas no final do processamento.

Para avaliar a ocupação da equipa, o exercício de Time Writing permitiu concluir que grande parte do tempo é despendido em tarefas de reduzido valor acrescentado, como o esclarecimento de dúvidas ou gestão de reclamações, a elaboração e importação de ficheiros ou atividades de conferência/auditoria. Da comparação entre a carga de trabalho e a capacidade disponível, foi comprovada a elevada variabilidade do volume de tarefas ao longo do mês, devido à sazonalidade inerente a alguns dos processos. Para a combater, é essencial rever a distribuição da carga e aumentar o fluxo da informação com vista ao balanceamento das tarefas. Para além disso, detetou-se elevada variabilidade entre os vários elementos da equipa. Tal significa que o mesmo processo é, na maior parte dos casos, realizado de formas diferentes por pessoas diferentes. A formação desempenha um papel essencial na redução desta variabilidade, uma vez que contribui para o nivelamento do conhecimento dentro da equipa.

Ao longo de todo o processo de diagnóstico, foram identificadas várias tarefas com potencial de automação, nomeadamente a introdução de informação recebida em sistema, a exportação e manipulação de dados e o envio e submissão de informação para terceiros. Com a utilização de ferramentas automáticas e robotizadas prevê-se uma redução de 25% do tempo despendido nestas tarefas.

Para organizar as atividades de melhoria, foram implementados KAIZEN™ Events dedicados às principais áreas de ataque, nomeadamente:

  • Controlo de erros: definição de standards, criação de mecanismos anti-erro e normalização de parametrizações em sistema;
  • Melhoria da Produtividade dos Processos: balanceamento da carga/capacidade da equipa, implementação de reuniões virtuais de planeamento diário e automatização de processos.
  • Melhoria do serviço prestado pelos Recursos Humanos

    A melhoria dos processos na equipa de Recursos Humanos focou-se nos processos transacionais, com vista ao aumento da produtividade e do nível dos serviços prestados aos clientes internos.

    Um dos processos que foi alvo de transformação neste ciclo de melhoria foi o processo de Admissões de novos colaboradores. Começou por se definir uma estratégia de contratação que garantisse a máxima eficiência fiscal, com modalidades fixas de contratação ao longo dos primeiros anos após a admissão. A implementação de contratos eletrónicos para todos os colaboradores permitiu reduzir o tempo gasto na procura de informação e gestão de arquivo. Para reduzir o Lead Time de contratação, foram criados canais de comunicação específicos entre a equipa de RH e de Payroll que evitam a perda de informação e garantem que o processo não quebra para validações ou correções. Para o decréscimo deste tempo também contribuiu a normalização do momento de onboarding com a criação de standards para recolha de toda a informação contratual do candidato. Para além disso, foi definida a norma para renovações contratuais automáticas, com a descrição de quais as características dos contratos que devem renovar e respetivas condições.

    A Gestão da Formação foi identificada como um dos processos mais burocráticos para a equipa, apesar de ser um dos mais relevantes e com maior valor acrescentado para a empresa. Desta forma, as melhorias implementadas têm como objetivo reduzir as tarefas de desperdício associadas a este processo, tanto para a equipa de RH, como para o formador interno. A adoção de um sistema informático para recolher as presenças e as avaliações dos formandos, assim como a normalização do papel do formador interno, foram as iniciativas mais marcantes na melhoria dos serviços de formação prestados por esta equipa de RH.

    O processo de Seleção tem como output principal conseguir o melhor candidato possível para uma determinada vaga. Para além do prazo no qual esta seleção é realizada, importa também melhorar a qualidade desta seleção. Para isso, é fundamental que a equipa liberte tempo de tarefas com menor valor acrescentado, como a gestão dos pedidos de abertura de processos, preparação de entrevistas ou criação de anúncios de contratação. Neste âmbito, foram criados automatismos e normas que permitem a realização de pedidos de abertura de processos online ou até a criação de anúncios de contratação, com recurso a sistemas anti-erro que detetam falhas na inserção de dados.

    Resultados

    Para além da disseminação da Cultura de Melhoria por toda a organização, estas iniciativas contribuíram de forma positiva para o aumento da produtividade da equipa de Payroll e Recursos Humanos (redução de 4.200 e 3.500 horas de trabalho anuais, respetivamente). O serviço prestado por estas equipas passou a ser mais diferenciado e relevante para as várias unidades de negócio. Tanto a qualidade como o nível de serviço sofreram melhorias significativas no decorrer desta transformação.

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