Transformação Organizacional num Centro Corporativo

Transformação Organizacional num Centro Corporativo

A necessidade de transformação dos Centros Corporativos em unidades de disrupção que acrescentam valor às unidades de negócio é uma prioridade que se tem vindo a fortalecer. Esta transformação exige equipas ágeis e focadas na implementação de um mindset de parceria com os negócios. Só assim, é possível entregar experiências de cliente excecionais e tornar os serviços prestados pelo Centro Corporativo numa vantagem competitiva para a organização.

A empresa

Parceiro logístico global que foca as suas operações em áreas como a gestão da atividade aduaneira, logística terrestre internacional, transporte aéreo e marítimo, logística expresso e logística contratual. Os serviços prestados destacam-se pela capacidade de integração com uma vasta gama de serviços de transporte e logística, movimentando mercadorias entre mais de 220 países.

O modelo de negócio desta empresa assenta em sistemas de informação inovadores que permitem disponibilizar a tecnologia mais recente e eficiente perfeitamente adaptada às necessidades de cada cliente e de cada setor de atividade.

A gestão de todos os serviços corporativos de todas as unidades de negócio e regiões é realizada centralmente num Centro Corporativo que inclui as equipas de Recursos Humanos, Tecnologias de Informação, Compras e Património, Marketing, Apoio ao cliente, Financeira, Segurança e Jurídico.

O desafio

A necessidade de expansão da proposta de valor dos serviços prestados pelo Centro Corporativo exigiu o desenvolvimento de processos que simultaneamente fossem ágeis, eficazes e eficientes. Sendo as pessoas o ativo mais importante destes serviços, foi essencial conduzir uma mudança de processos assente na cultura e transformação comportamental das equipas e dos líderes.

A equipa de projeto constituída por elementos das várias direções do Centro Corporativo foi essencial para garantir o alcance de todas as iniciativas. O objetivo desta equipa era aumentar a eficiência e reduzir o Lead Time dos processos críticos e gerar uma onda de transformação cultural sustentada nos líderes de equipa.

A abordagem

O primeiro passo para responder ao desafio foi analisar com detalhe os processos e tarefas core de cada equipa. Esta observação tinha por objetivo compreender, de forma quantitativa, qual o Overall People Effeciency das equipas. Este indicador de produtividade, permite identificar os processos com mais oportunidades, através da quantificação das perdas de variabilidade (causadas pelos diferentes níveis de performance dos elementos da equipa) e das perdas de desperdício (decorrentes do tempo gasto em tarefas de não valor acrescentado).

As principais razões destas perdas de eficiência relacionavam-se com a existência de processos baseados em papel e muito burocráticos, com vários intervenientes. Para além disso, a falta de comunicação entre as várias equipas gerava Lead Times de resposta longos e muito retrabalho. Este Centro Corporativo, tal como os restantes da mesma área, caracterizam-se por lidar com alguma interdependência entre diferentes direções para a obtenção de um determinado entregável. Esta dependência é visível, por exemplo, nas tarefas de fecho de mês nas quais intervêm, para além das unidades de negócio, a Direção de Recursos Humanos e as várias equipas da área Financeira. Garantir que todas as áreas e equipas são geridas de forma integrada e recorrendo a indicadores era um desafio.

Para a resolução deste desafio, foi dado um papel preponderante aos líderes de equipa que foram responsabilizados pela gestão e melhoria dos indicadores das suas equipas. Num universo de 9 direções, 21 equipas e mais de 90 pessoas, desenvolveu-se neste Centro Corporativo um verdadeiro modelo de empowerment dos team leaders. Para isso, contribuíram ferramentas de Organização da equipa com recurso a métricas, Organização do espaço de trabalho, Normalização e Resolução Estruturada de Problemas.

As iniciativas de melhoria com maior impacto nos resultados alcançados foram o aumento da produtividade do processo de Contas a Pagar (Direção Financeira) e o aumento do tempo dedicado a desenvolvimento (Direção de Sistemas de Informação). O que ambas as iniciativas tiveram em comum foi a utilização de ferramentas digitais apenas depois de ser feita uma rigorosa análise e re-engenharia dos processos. A solução tecnológica veio suportar as melhorias disruptivas que foram feitas nos processos end-to-end.

Resultados

Em resultado deste processo de Transformação, obteve-se um impacto na Demonstração de Resultados de 715 k€ em 17 meses. Este impacto resultou do aumento de eficiência dos processos e da redução da dívida de clientes.

Para além disso, o aumento da eficiência dos processos permitiu que as equipas fossem capazes de, no mesmo tempo de abertura, realizar tarefas de valor acrescentado o que teve como consequência o aumento do portefólio de serviços prestados às unidades de negócio, bem como, a redução dos Lead Times de entrega.

A transformação cultural irá ter impacto a longo prazo no compromisso das equipas em manter e superar os ganhos alcançados, com base na análise diária dos indicadores de desempenho e na dedicação de tempo à melhoria disruptiva do negócio.

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