O futuro do trabalho remoto será híbrido

O futuro do trabalho remoto será híbrido

Depois de milhões de trabalhadores terem sido forçados a trabalhar remotamente, nada voltará a ser como antes. Se a tecnologia já tinha dado passos robustos na democratização do trabalho a partir de casa, a pandemia provocada pela COVID-19 foi, sem dúvida, uma das maiores responsáveis pela mudança que estamos a assistir no mundo do trabalho. Os Business Services não são uma exceção e, tal como muitos outros setores da economia, já haviam iniciado a jornada de transformação digital que lhes permitiu transitar a maior parte dos seus trabalhadores para trabalho à distância. De facto, já antes da pandemia, uma investigação demostrou que a maior parte dos trabalhadores em países desenvolvidos conseguiria trabalhar de forma eficaz a partir de casa e que, aproximadamente, 80% deles gostaria de o fazer com alguma frequência.

É inegável que o trabalho remoto traz várias vantagens para os trabalhadores e para a empresa. Para o colaborador, permite ter liberdade para viver em qualquer parte do mundo, flexibilidade para gerir o seu horário de trabalho e maior proximidade da família. Estes benefícios traduzem-se em maior qualidade de vida e maior facilidade no equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Por outro lado, para as organizações, permite reduzir os custos com edifícios (uma vez que reduz a ocupação dos escritórios), utilizar uma pool global de talento e beneficiar dos aumentos de produtividade dos colaboradores por terem um melhor work-life balance.

O panorama poderia parecer animador, mas, ao fim de alguns meses, até os mais otimistas se convenceram dos inconvenientes do trabalho 100% remoto. Dificuldades em estabelecer uma comunicação transparente, em partilhar o conhecimento, em avaliar a performance ou até preocupações com a saúde mental das equipas, passaram a fazer parte do quotidiano dos líderes.

Estudos na área de psicologia cognitiva demonstram que a cognição humana não depende apenas da forma como o cérebro humano processa sinais, mas também do ambiente em que esses sinais são recebidos. Esta é a razão pela qual, devido à limitada linguagem corporal disponível em reuniões virtuais, facilmente assistimos a falta de empatia, dificuldade em estabelecer uma ligação próxima com o outro e falhas de comunicação/interpretação.

No entanto, não será a tecnologia capaz de manter a conexão humana à distância? De acordo com o demonstrado por Tom Allen (psicólogo organizacional do MIT), basta uma distância de 50 metros entre duas pessoas para que a qualidade da comunicação (física ou remota) decresça. Sem dúvida que a tecnologia vem ajudar ao providenciar ferramentas e plataformas tecnológicas que permitam a comunicação entre os dois lados do globo, mas a verdade é que o subconsciente cognitivo dos intervenientes desempenha um papel preponderante na qualidade e disponibilidade para essa comunicação.

Estas são as explicações que comprovam as dificuldades em estabelecer uma comunicação clara e empática reportada por equipas num modelo de trabalho 100% remoto. Uma das consequências mais relevantes deste desgaste é a redução da criatividade. Torna-se cada vez mais difícil a realização de exercícios criativos e de brainstorming.

Outro inconveniente deste modelo é o desaparecimento dos momentos informais de comunicação e partilha de informação. Em consequência disso, estima-se que o número de reuniões tenha aumentado aproximadamente 150%. De facto, de acordo com uma investigação realizada pela Microsoft aos seus funcionários, o número de reuniões necessárias para resolver um problema aumentou substancialmente. E, ao mesmo tempo, a duração dessas reuniões reduziu. Esta tendência é explicada pelo facto de, à distância, não ser possível resolver pequenos problemas com encontros informais, por exemplo durante a pausa do café ou almoço. Por este motivo, todas as interações são transformadas em momentos formais nos quais se realiza uma transação de informação consciente.

A escassez de momentos de comunicação informal afeta vigorosamente os membros mais jovens das equipas, tendo assim maior dificuldade em apreender a cultura e princípios da organização. A maior parte do conhecimento adquirido no exercício de funções vem, não só do que é explicitamente ensinado, mas também das observações que o novo membro da equipa faz da restante organização. A limitação destas interações traz consequências graves ao processo de onboarding e aculturação das equipas.

No modelo fully-remote, a partilha de conhecimento, a socialização e o mentoring também são afetados. O CEO da JP Morgan Chase referiu numa conferência que após 6 meses de trabalho remoto, os colaboradores mais recentes começaram a perder o benefício de conviverem com as restantes gerações. Apesar do treino técnico que a empresa manteve, deixou de haver acesso a informações informais e intangíveis que ajudam, por exemplo, um gestor de portfólio optar por uma ação em vez de outra.

A avaliação da performance de equipas em trabalho à distância é outro tema que gera preocupação para os líderes. A forma mais objetiva de o fazer é considerar os outputs ou entregáveis, mas desta forma não se avaliam as soft-skills tão relevantes no atual contexto de trabalho.

Se, de acordo com a Harvard Business Review, hoje em dia, cerca de 40% dos colaboradores se sentem exaustos com o modelo remoto, e simultaneamente, 40% dos trabalhadores desejam um futuro que preveja flexibilidade no horário e local de trabalho, é então urgente redefinir os formatos de trabalho. Com a possibilidade de regresso aos escritórios a tornar-se cada vez mais próxima, é urgente desvendar a melhor forma de capturar os benefícios do trabalho remoto sem as desvantagens do modelo virtual e integrá-lo na perfeição com momentos presenciais.

Para desenhar um novo modelo é necessário mudar alguns paradigmas na forma como se lidera, como se organizam as equipas e como se encara o trabalho. É indispensável não abdicar dos escritórios, mas sim torná-los espaços híbridos de trabalho, que permitam alternar, sem esforço, entre o trabalho presencial no escritório e o trabalho à distância a partir de casa. De facto, a maior parte das empresas tecnológicas, apesar de terem sido as pioneiras nas operações 100% digitais, mantêm escritórios físicos. Isto acontece precisamente porque estudos comprovam que interações pessoais frequentes geram maior compromisso, criatividade e cooperação entre as equipas.

Assim sendo, é essencial desenhar escritórios híbridos com os seguintes princípios:

  1. Fomentar as interações informais, através da criação de um espaço que potencia a cultura, a aprendizagem, a criatividade e a colaboração.
  2. Praticar o hotelling, isto é, a disposição variável dos lugares de cada colaborador. Para além de permitir reduzir o espaço total ocupado, fomenta a comunicação e a ligação entre áreas/equipas que de outra forma não comunicariam. Em 2020, aquando da renovação da política de trabalho à distância, a Microsoft implementou esta técnica que tem tido resultados promissores.
  3. Potenciar a utilização da tecnologia para recolher dados que permitem otimizar a organização do layout do escritório, por exemplo a partir das movimentações, interações e zonas de repouso dos colaboradores

Simultaneamente, o trabalho remoto e flexível fará parte do futuro das organizações, devendo por isso ser aplicadas estratégias para ser eficiente remotamente, nomeadamente:

  1. Tirar partido da evolução digital para facilitar a interação e comunicação entre colaboradores à distância e colaboradores no escritório.
  2. Utilizar estratégias de planeamento com base em objetivos smart e comunicação frequente e estruturada entre toda a equipa.
  3. Potenciar a flexibilidade de horários com a possibilidade de aumentar o nível dos serviços prestados. Por exemplo, numa equipa de Customer Service, o facto de os colaboradores preferirem realizar horários diferentes, significa que a equipa é capaz de providenciar serviços com um maior horário de abertura.

Por maior que seja o avanço tecnológico e infraestruturas de suporte, não há nada que substitua o contacto pessoal para garantir o sucesso da colaboração entre as equipas. Nos Business Services, as novas tecnologias vieram simplificar e automatizar a maior parte das tarefas de baixo valor acrescentado e, por isso, é necessário, cada vez mais, estimular o espírito criativo dos colaboradores. Nesse sentido é necessário alavancar as experiências com contacto humano que permitam esclarecer regras, alinhar expectativas e estabelecer confiança. Num momento em que o trabalho remoto é disseminado indiscriminadamente, os líderes dos Business Services têm de enfrentar este desafio que exige uma verdadeira transformação organizacional.

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