Como liderar uma transformação disruptiva na Gestão de Talento

Como liderar uma transformação disruptiva na Gestão de Talento

As pessoas são um dos ativos mais significativos para garantir o crescimento e as vantagens competitivas das organizações. Tradicionalmente, a área de Recursos Humanos está centralizada nos Business Services e, por isso, importa compreender qual a melhor forma de organizar estas equipas para que sejam capazes de acrescentar valor às áreas de negócio através de uma gestão eficiente, inovadora e eficaz do talento de toda a organização.

De facto, assistimos hoje a uma elevada lacuna entre a oferta e a procura de talento, um défice de skills crónico nas organizações e um aumento da rotatividade de recursos. De facto, em média, cerca de 27% dos trabalhadores com “elevado potencial” planeiam sair da empresa em que se encontram num prazo de um ano e, no que diz respeito à geração millennial, apenas 18% têm intenções de manter o emprego atual. A urgência de uma transformação disruptiva na Gestão de Talento é ainda mais clara quando se observa que a perda de talento chave numa empresa tem um custo equivalente a aproximadamente 6 a 24 meses de salário.

Este é o panorama que leva a maior parte dos CEOs e Diretores de Recursos Humanos a colocar no topo das suas prioridades, ter um programa de gestão que garanta o talento certo nas posições certas. De facto, tem vindo a tornar-se cada vez mais claro que, para uma organização se manter high-performing é imprescindível ter sucesso na atração, desenvolvimento e retenção do talento.

A jornada para esta transformação implica quebrar os paradigmas atuais da gestão tradicional de Recursos Humanos: hierarquia organizacional rígida com pouca colaboração, reporte pontual de dados não relevantes e tecnologias e plataformas díspares aliadas a tarefas de reprocessamento manuais. Alcançar um modelo verdadeiramente ágil na Gestão de Pessoas significa elevados níveis de automação de processos, utilizar a tecnologia mais avançada para melhorar a experiência do cliente, tornar-se numa unidade consultiva e parceira dos negócios e desenvolver uma organização flexível e colaborativa.

O tempo e esforço necessários para o sucesso desta jornada não devem ser subestimados, uma vez que se exige a colaboração de várias áreas e o total alinhamento das equipas de gestão. Por isso, reunimos os princípios fundamentais que ajudam os líderes a mobilizar e a inspirar a mudança nos processos de gestão de pessoas e talento nos Business Services.

Criar um Modelo de Serviço baseado em processos end-to-end e na Centralidade no Cliente

A estrutura típica dos Recursos Humanos nos Business Services é vertical e com vários silos funcionais. Adotando uma estrutura horizontal que se organiza de acordo com os tipos de necessidades do cliente interno, garante-se uma resposta mais rápida e eficaz. Esta organização separa claramente as atividades que necessitam de maior conhecimento e expertise daquelas que podem ser direcionadas para self-service ou automação. Tipicamente estas necessidades/equipas dividem-se nos seguintes grupos:

  • Service Center/ Helpdesk: atividades de resolução simples que não necessitam de um recurso especializado, estando muitas vezes automatizadas ou em modo de self-service.
  • Suporte aos Negócios: consultoria de apoio às necessidades dos gestores de áreas de negócio, por exemplo, para “atacar” um problema de rotatividade de recursos numa determinada equipa. Este tipo de atividade exige um trabalho próximo com os gestores, num modelo de parceria.
  • Centro de Expertise: para dar inputs estratégicos como políticas e programas transversais à organização.
  • Ao alocar os recursos certos a resolver os problemas mais adequados, o modelo torna-se mais proativo e end-to-end porque atravessa todas as necessidades dos clientes internos. Para as áreas de negócio, a interação também fica mais facilitada porque é clarificado o ponto de contacto para cada um dos temas. Além disso, a criação de um serviço com vários níveis, permite que problemas mais complexos sejam resolvidos num nível superior, libertando as restantes equipas para resolver de forma eficaz problemas de mais fácil resolução.

    Nos Business Services, a satisfação do cliente depende diretamente da performance operacional dos serviços prestados, isto é, do número de problemas que são resolvidos à primeira (ou seja, a ausência de reincidências) e do tempo de resolução. A criação deste Modelo de Serviço contribui, sem dúvida, para o foco na Centralidade no Cliente. No entanto, garantir que todas as partes deste modelo trabalham em sintonia é um dos maiores desafios nesta transição.

    Maximizar o valor acrescentado

    A transformação do Programa de Recursos Humanos exige uma profunda análise do trabalho administrativo executado pela equipa. Tipicamente, o tempo gasto por estas equipas em atividades transacionais com reduzido valor acrescentado é, em média, 60%. Para inverter a distribuição do tempo gasto com cada processo, conforme ilustrado abaixo, é necessário transformar o trabalho transacional em tarefas de suporte com valor acrescentado.

    Do lado esquerdo: distribuição da percentagem de tempo tipicamente gasta em cada um dos tipos de atividades realizadas pelos Recursos Humanos. Do lado direito: distribuição do tempo desejada após implementação do modelo descrito.

    Esta mudança implica redesenhar os processos, identificando todos os desperdícios e reduzindo o seu Lead Time. A utilização da tecnologia permite sustentar as melhorias do novo processo com recurso à automatização de tarefas repetitivas ou à utilização de inteligência artificial e machine learning, por exemplo, para o processo de recrutamento.

    Para além da reengenharia de processos, é essencial desenvolver novas competências na organização para potenciar o Valor Acrescentado dos processos. Skills relacionadas com analytics, problem solving e a capacidade de adaptação são mais importantes que nunca.

    Desenhar e integrar cada uma das peças deste Modelo de Recursos Humanos exige experiência, alinhamento da gestão e o estabelecimento de etapas para guiar a equipa nesta transição. Definir responsabilidades, otimizar e uniformizar os processos, desenhar uma estrutura organizacional personalizada e gerir a mudança e a comunicação são as principais fases para ser bem-sucedido na liderança deste processo de mudança disruptiva para um Business Service.

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