A Base para a Melhoria

A Base para a Melhoria

A gestão de topo e intermédia enfrenta diariamente a tarefa de introduzir mudanças no local de trabalho. Apesar dos seus esforços, a mudança é por vezes mal recebida pelos colaboradores do Gemba ou pelos líderes de equipa. Quando a resistência à mudança se manifesta, a cultura que prevalece na sociedade ocidental é a de voltar à velha forma de fazer as coisas ou impor as mudanças através da força bruta: através de confrontos, ameaças de represálias, cortes salariais, etc. Qualquer uma destas abordagens serve simplesmente para agravar a causa raiz desta resistência à mudança: o facto de os colaboradores não estarem totalmente empenhados na gestão e bem-estar da empresa.


O Compromisso é a Chave

As empresas que não se comprometem com os seus colaboradores foram superadas por aquelas que o fazem em:

• 10% nos índices de satisfação do cliente

• 22% de rentabilidade

• 21% em produtividade

• Registaram uma maior rotatividade, retração e absentismo

A identificação das abordagens corretas para o compromisso dos colaboradores é fundamental. Muitas vezes, a tentação é optar por copiar e colar soluções como a reunião diária da equipa num escritório ou numa sala de quadros, onde a informação não está disponível ou não é transparente, a discussão é desviada do assunto e as pessoas relevantes estão ausentes. Esta é uma grande preocupação quando se considera que o colaborador comum participa em média em 62 reuniões por mês, sendo que mais de 30% dessas reuniões são vistas como uma perda de tempo.

Para colocar isto em perspetiva, em média:

• 25% das reuniões são dedicadas à discussão de questões irrelevantes

• 73% dos colaboradores fazem outros trabalhos durante as reuniões

• 75% das pessoas nunca receberam formação sobre como conduzir uma reunião

O compromisso dos colaboradores está também diretamente relacionado com a rotatividade dos mesmos. Pesquisas mostram que 43% dos colaboradores deixarão provavelmente as suas empresas mesmo por um aumento salarial de apenas 10%. O que é mais importante é que estes mesmos colaboradores disseram que ficariam se sentissem que o compromisso adequado foi posto em prática e que a empresa encorajou uma cultura em que a comunicação fosse valorizada e eficaz. A mensagem é clara: as organizações devem diferenciar-se em como se envolvem com a sua força de trabalho ou arriscam-se a perder os seus colaboradores.

Mas onde é que as organizações ainda estão a falhar? Numa época em que a comunicação nunca foi tão fácil, a resposta mais provável reside no como. A forma como as organizações transmitem a sua mensagem é vital; um estudo concluiu que os gestores são responsáveis por "pelo menos 70% das variações nas taxas de compromisso dos colaboradores nas unidades de negócio". Entre as principais críticas está a falta de normalização e a falta de transparência, apenas 22% dos colaboradores consideraram que os seus gestores eram transparentes. A falta de transparência causa uma compreensão pouco clara por parte dos colaboradores sobre o desempenho da empresa e a trajetória desejada. Os gestores que simplesmente ouvem os seus colaboradores ou que se gabam de uma política de porta aberta já não é suficiente. As empresas que foram além deste processo tradicional e que criaram uma estrutura normalizada de compromisso formal testemunharam uma taxa de rotatividade de colaboradores abaixo da média da indústria.

As organizações devem também lutar contra o paradigma do julgar e culpar. Quando surge um problema, a empresa pensa sempre: "Quem fez isto?". A verdadeira questão deveria ser: "Porque é que isto aconteceu?". Antes de se fazer qualquer tipo de julgamento, é preciso acreditar sempre que a culpa, em primeiro lugar e acima de tudo, reside no processo.


Os Primeiros Passos

Mudar pequenos hábitos e rotinas pode ajudar a acelerar a mudança para uma cultura de melhoria, com os colaboradores envolvidos e a contribuir para acrescentar valor. Os líderes devem começar por ter as informações e indicadores de desempenho relevantes disponíveis e partilhados com todos os colaboradores. Isto reforçará o sentimento de integração e irá promover discussões significativas, que se espera que terminem com uma contramedida atribuída a um membro da equipa, dando-lhe total autonomia para melhorar os resultados. A definição da frequência certa para este controlo de desempenho e rotinas de reação rápida pode definir o sucesso da nova iniciativa.

Não é no CEO nem nos departamentos de gestão que os grandes eventos acontecem. Por isso, a gestão deve estar presente no Gemba, para compreender as preocupações dos membros da equipa e para participar na criação das soluções. A proximidade com as equipas deve ser uma prioridade e planeada com elevada frequência, uma vez que isto também contribui para melhorar a moral dos colaboradores e o sentido de valorização.

Para dar suporte tanto às interações das equipas como às intervenções da gestão, a representação visual vai ajudar a promover a transparência e a criar confiança entre a gestão e os colaboradores. Isto também vai abrir o caminho para uma cultura empresarial onde cada membro é encorajado a contribuir e há espaço para os contributos positivos de todos.

A melhoria requer continuidade, não existe algo que seja suficientemente bom. A procura Muda, as pessoas mudam e os comportamentos também. Líderes e organizações devem transformar a sua procura pela melhoria num hábito, um assunto do quotidiano. Para o conseguir, é preciso olhar para todos os colaboradores, de cima para baixo, como a fonte para manter o sucesso. A criação da cultura certa fomentará equipas autónomas, motivadas e capacitadas.

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