A Importância do Time to Market

“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas sim aquele que melhor se adapta às mudanças” Charles Darwin

Num ambiente competitivo, é vital mudar antes que seja forçado a fazê-lo, através da inovação e lançamento de novos produtos para proporcionar mais valor aos clientes. Até há algum tempo, os clientes tinham as opções de esperar por um táxi ou chamar um táxi privado a um custo inflacionado. O ambiente mudou assim que a Uber entrou no mercado, o que alterou completamente a indústria e proporcionou aos clientes uma alternativa mais barata e mais rápida, deixando para trás as empresas de táxis locais e de táxis privados. Empresas como a Uber, Apple ou Facebook provaram que a inovação é a chave para o sucesso.

A criação e implementação de um sistema de inovação permite a geração de ideias sistemazidas e consequente teste da viabilidade económica do projeto. As inovações que resultem deste sistema de inovação podem ser incrementais, adjacentes ou disruptivas, dependendo da fase de maturidade da organização, o que permitirá o aumento de receitas para a empresa. Mas não basta lançar novos produtos e funcionalidades, é crucial chegar ao mercado a tempo.

Ao longo do conceito, design, desenvolvimento, teste e lançamento de um produto, quanto mais rápida for a evolução destas fases, maior quota de mercado pode ser acumulada antes que a concorrência recupere. A indústria da moda e do vestuário, com tendências vincadas e um grande nível de incerteza, é um bom caso de estudo para o time to market (TTM). Considere duas empresas: empresa A dependente de previsões detalhadas e a desenhar os seus produtos três meses antes de chegarem às lojas, e a empresa B a demorar apenas duas semanas desde o desenho até ao lançamento do produto.

Se ambas as empresas estivessem inicialmente orientadas para um segmento de mercado de cinco milhões de unidades, com uma vida útil de mercado de seis meses, os três meses que a empresa A demorou a entrar no mercado teriam encurtado o mercado acessível em dois milhões de unidades. Não só o mercado potencial é mais pequeno, como está mais saturado, uma vez que outras empresas avançaram e iniciaram a venda. Com uma dimensão de mercado reduzida, a empresa A terá agora um problema de sobreprodução ou de produção em quantidades muito menores a um custo adicional (deseconomias de escala). Além disso, o rápido TTM da empresa B terá conquistado a fidelização dos clientes, prejudicando ainda mais os futuros lucros da empresa A.

Qualidade ou time to market?

A qualidade não deve ser negligenciada ou comprometida na corrida para entrar no mercado. A redução do time to market não deve estar associada a padrões de qualidade menos exigentes ou à eliminação de testes e ensaios.

A capacidade de testar e corrigir rapidamente é conseguida se a qualidade for colocada em primeiro lugar em cada passo. No lugar do tradicional “muro de qualidade” no final do processo de desenvolvimento, a qualidade tem de ser incorporada em cada fase, para mitigar a propagação de erros e reduzir possíveis custos associados. No caso do desenvolvimento de software e jogos, através do beta-testing, é possível que os utilizadores selecionados testem o produto em diferentes fases de desenvolvimento, permitindo que um número muito elevado de pequenas melhorias sejam feitas ainda antes do lançamento. É necessário encontrar o equilíbrio adequado entre ganhar tempo para obter vantagens no mercado e garantir padrões de qualidade através da prototipagem e teste.

A arte de falhar rápido

Um tema comum quando se debate a importância do time to market e da maximização do valor para o cliente é como receber feedback rápido para falhar rápido. A abordagem “falhar rápido” consiste em testar e desenvolver gradualmente as características do produto, passando rapidamente para diferentes opções quando o fracasso é declarado. No processo de desenvolvimento tradicional, a maior parte do tempo e do custo é atribuído ao retrabalho, tendo-se desenvolvido o produto muito mais do que o necessário antes de se obter feedback.

Antes de lançar um novo produto, é fundamental identificar eventuais falhas o mais rapidamente possível para desenhar e testar uma nova solução, sem comprometer o time to market. Um processo ágil permitirá que as necessidades emergentes do cliente sejam incorporadas em todas as fases. Remetendo ao exemplo anterior, a empresa B teria mais flexibilidade para ‘falhar rapidamente’, controlar a produção e tentar outra opção se a previsão se revelasse pouco fiável.

Um excelente exemplo de um lançamento de um produto demasiado tardio pode ser observado na Kodak. A empresa inventou a primeira câmara digital em 1975, mas não conseguiu obter aprovação para o seu lançamento por receio do impacto imprevisível que teria no mercado do filme fotográfico. A Kodak estava tão concentrada no sucesso dos produtos de filme que perderam a sua oportunidade e em 2012 declararam falência, depois de não se terem lançado no mercado digital no momento certo.

Eficiência do Fuxo

Discutir o time to market de um novo produto é essencialmente analisar o Lead Time através de um sistema, desde o início do primeiro processo até ao final do último processo. Contudo, para conseguir uma redução eficiente do Lead Time, é vital compreender a diferença entre eficiência de recursos e eficiência de fluxo.

A eficiência de fluxo contempla todo o sistema e mede o percurso da unidade de fluxo, entidade que está a progredir ao longo do processo. No caso de um hospital trata-se de um paciente, numa linha de produção poderia ser um carro, num call center seria a necessidade do cliente, etc. A eficiência do fluxo é calculada pela divisão do tempo de valor acrescentado, excluindo espera, movimento ou sobreprocessamento, pelo Lead Time, que é o tempo total do início ao fim do processo. Para melhorar a eficiência do fluxo, a unidade de fluxo precisa de ter mais valor acrescentado em menos tempo total.

Exemplo de um processo com Lead Time = 4,07 semanas; valor não acrescentado = 4 semanas; valor acrescentado 0,07 semanas (12 horas)

No exemplo acima, a eficiência de fluxo é de 1,8%. Isto significa que, ao longo de todo o processo, mais de 98% do tempo em que o produto está em desenvolvimento não está a ganhar valor ou a aproximar-se do mercado.

Muitas equipas de I&D, particularmente na produção industrial, confrontam-se com um processo rígido e sequencial, com divisões rigorosas de responsabilidade entre departamentos. Em conjunto com uma abordagem de silo à gestão, estas equipas terão tipicamente níveis de eficiência de fluxo desta magnitude.

Por outro lado, a eficiência de recursos não considera todo o sistema, concentra-se num recurso dentro desse sistema. Analisando esse único recurso, mede a percentagem de tempo que este está a ser utilizado dentro do seu tempo disponível. Este indicador não é focado no cliente. O cliente valoriza uma entrega rápida e um produto de elevada qualidade, independentemente da quantidade de tempo de espera que um recurso possa ter. Dito isto, para desenvolver equipas eficientes e entregar num curto espaço de tempo, é crucial garantir a eficiência de fluxo, a priorização de projetos, e uma comunicação forte, frequente e visual.

Pessoas à espera de uma decisão; sobrecarga com trabalho redundante; riscos não identificados nem abordados; retrabalho; falta de atribuição de responsabilidades ou de informação são atributos que um projeto e um processo de desenvolvimento bem-sucedidos não podem apresentar. É necessária uma abordagem ágil mas estruturada, para garantir equipas flexíveis que tenham um desempenho mais elevado e produzam mais valor e qualidade para o cliente. É isto que irá manter a organização na liderança e capaz de atingir uma rentabilidade sustentável.

#investigação e desenvolvimento