A Tragédia das Estratégias Corporativas

A Tragédia das Estratégias Corporativas


Apesar de ser um dos processos-chave em qualquer empresa, liderado pelo CEO e que está sob a responsabilidade da equipa de gestão, mais de 30% das vezes as empresas não são capazes de implementar com sucesso a estratégia definida.

Os gestores são desafiados anualmente para melhorar os resultados do ano anterior, mas será que ficarão satisfeitos com os resultados? A realidade é que são poucas as empresas capazes de crescer ano após ano e de forma sustentável. No melhor dos casos, os recursos são dedicados à definição do plano com base em análises de mercado e consultoria especializada, cujo resultado consiste num documento de 200 páginas repleto de boas ideias e recomendações que ainda têm de ser postas em prática.

Em qualquer situação de compra, quer seja de um produto no supermercado, de um carro para a família ou até mesmo de uma casa para habitação própria, há um processo de análise inerente ao ser humano que suporta a sua tomada de decisão. Em regra, quanto maior for o valor monetário que terá de investir para suprir uma necessidade, maior será o tempo necessário para a conclusão deste processo. Independentemente da situação em questão, a ponderação das duas componentes está sempre presente, sendo que uma correta exposição do valor oferecido pode influenciar o comprador a realizar um investimento superior.

Em 32% dos casos, as causas do insucesso provêm de uma má definição estratégica. As decisões sobre quais são os principais problemas e como o mercado mudará no futuro são baseadas em opiniões, reflexões ou em análises superficiais com SWOTs (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Poucas organizações visitam o terreno e analisam quais são os gargalos e as oportunidades. Acrescente-se ainda que a segmentação do mercado é comprometida por não ter o contributo da voz real do cliente.

Por outro lado, em 68% dos casos, a principal causa do insucesso incide na implementação das iniciativas estratégicas. Estas geralmente envolvem grandes mudanças nos processos atuais, embora a baixa normalização dos processos e a elevada resistência à mudança tornem o processo extremamente desafiante. Com efeito, ainda que possamos alterar o procedimento escrito, cada pessoa trabalha de forma diferente na vida quotidiana, por esta razão, mesmo que os processos teóricos mudem, nada Muda na prática e, por conseguinte, os resultados também não se alteram. Além disso, as pessoas são por natureza resistentes à mudança, e estarão contra tudo o que envolva a alteração dos atuais métodos de trabalho. Especialmente se não compreenderem porque é que a mudança está a acontecer, o que conduz à sua falta de envolvimento. É de salientar que 95% dos colaboradores não conhecem ou não compreendem a estratégia da sua empresa. Como irão eles colaborar na sua implementação se esta não for compreendida? As empresas compõem-se de grupos de pessoas que utilizam os processos definidos para gerar valor e entregá-lo ao cliente. Por conseguinte, a implementação da estratégia é, em última análise, um processo de mudanças e de desenvolvimento de pessoas. Talvez a questão-chave seja: até que ponto as organizações são boas na melhoria dos processos e na gestão da mudança?

As principais referências na definição e na implementação estratégica indicam que alguns dos factores de sucesso são:

• A melhoria da análise da situação actual e da evolução do processo, tanto dos clientes como dos concorrentes realizada através da análise de terreno, mediante discussões com dados

• A concentração dos esforços nos problemas reais e nas causas de raiz, recorrendo a uma abordagem precisa, com base na análise da situação atual

• O envolvimento de toda a organização na implementação e execução da estratégia: todos são imprescindíveis e devem sentir-se essenciais. A estratégia não pode constituir apenas um assunto para os gestores, uma vez que afeta toda a organização, e todos têm de a impulsionar

• A execução de mudanças rápidas e eficientes no terreno. Evitando-se projetos anuais e transformando-se processos em atividades intensivas de curta duração, desenvolvidas através do trabalho em equipa

• A gestão da mudança e a supressão da resistência à mudança, não só através do discurso motivador e da comunicação, mas também através da criação de dinâmicas frequentes que ponham em prática novos comportamentos e os transformem em hábitos

Neste sentido, para definir e executar a estratégia de uma organização, com um processo robusto para assegurar o crescimento sustentável, ano após ano, será necessário fazer as coisas de forma diferente. Em primeiro lugar, é necessário um planeamento estratégico, ou seja, a definição de objetivos ambiciosos que nos obriguem a olhar além limites e a desafiar os paradigmas actuais. Neste sentido, deve haver uma análise dos segmentos e tendências de mercado, uma leitura da voz do cliente no terreno, procurando descobrir a realidade dos seus pensamentos e expectativas, uma análise dos motores de mudança e uma definição das características que irão definir os impulsionadores do sucesso no mercado a curto e médio prazo.

Seguindo-se, posteriormente, o acompanhamento da implementação estratégica em todos os níveis da empresa. Esta medida permitirá envolver todas as pessoas (a todos os níveis e em todas as áreas) na execução da estratégia, transformando projetos estratégicos em Eventos KAIZEN™, priorizando e adaptando as atividades aos recursos existentes. Para tal, a definição dos indicadores que irão medir o sucesso de cada iniciativa já deve estar definida.

O acompanhamento da implementação das iniciativas é crucial para o sucesso. Logo, a dinâmica de acompanhamento deve ser definida para cada nível com o objetivo de assegurar o acompanhamento dos indicadores estratégicos para que haja uma reação rápida a possíveis desvios com contramedidas eficazes. A coordenação dos recursos e actividades deverá ser frequente, e a informação deverá encontrar-se acessível a todos.

Para finalizar, o processo de revisão estratégica mensal deverá ser formalizado, de modo a assegurar o alinhamento com os objetivos e a definição de contramedidas.

No mercado volátil em que vivemos, nenhuma empresa tem um futuro garantido. Somente aqueles com um processo robusto de definição, implementação e execução estratégica serão capazes de se adaptar mais cedo e melhor às mudanças futuras, crescendo acima da média de seus mercados.

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