Shojinka – O Segredo da Flexibilidade na Produção

Shojinka – O Segredo da Flexibilidade na Produção


Introdução

A volatilidade da procura é uma realidade cada vez mais presente em todos os setores. Seja pela evolução tecnológica e o seu contributo para o aparecimento de novos produtos, ou pela crescente exigência de customização pelo consumidor, os fabricantes sentem o impacto da variação na produtividade das suas operações. Neste contexto, um dimensionamento da capacidade das linhas de produção que garanta os níveis de produtividade desejados torna-se uma tarefa complexa, mas necessária.

Nesta envolvente, a adoção das metodologias tradicionais desenvolvidas para ambientes industriais repetitivos não produz o efeito desejado, já que estas metodologias não contemplam a variação da capacidade ou do tipo de produto a fabricar.

Quais os obstáculos à flexibilidade na produção?

Em primeira análise, a necessidade de investimento em instalações e equipamentos industriais pode parecer imperativa para a implementação de linhas de produção flexíveis. Contudo, os diversos casos de implementação demonstram que o primeiro ponto a trabalhar são as equipas.

O nível de polivalência das equipas de produção surge como primeiro fator preponderante. Esta polivalência está relacionada com a capacidade dos colaboradores se adaptarem a alterações no conteúdo ou sequência das tarefas, dominarem diferentes áreas da operação ou ainda serem capazes de trabalhar em equipa segundo diferentes layouts.

É recorrente em diversas indústrias que um novo colaborador seja mantido durante longos períodos de tempo no mesmo posto de trabalho. Disto resulta uma especialização do colaborador e simultaneamente a criação de uma rotina de trabalho limitada. Adicionalmente, não é comum a existência de um sistema que incentive os colaboradores a quererem adquirir novas competências.

Para as equipas de gestão, a especialização resolve o problema da produtividade a curto-prazo. Contudo, o resultado desta especialização é também a concentração do know-how de cada operação em poucos colaboradores, o que se torna um risco avultado de perda de conhecimento caso um destes colaboradores abandone a empresa. A força do hábito e da repetição é também ela desmotivadora para os colaboradores, que sentem a inata resistência à mudança quando seja necessário alterar as suas rotinas.

Para ganhar flexibilidade na produção, não só os colaboradores têm de ser polivalentes, cumprindo os objetivos de produtividade independentemente da tarefa que estão a realizar. Também as infraestruturas devem procurar esta flexibilidade, permitindo alterações de layout de forma ágil, em resposta às flutuações de carga a produzir. No entanto, é comum encontrar áreas e linhas de produção rígidas, compostas por ilhas isoladas ou linhas que ocupam uma extensa área e que não permitem a alteração ágil do número de postos.

layout linear pouco flexível

Layout Linear - Pouco Flexível


Realizar a utopia – Shojinka

Como promover a polivalência e eliminar a variabilidade?

A Cultura das organizações tem um papel preponderante na predisposição dos colaboradores para aprenderem novas funções. Um modelo de gestão que aplique a rotatividade de postos de trabalho, alinhada com a formação e capacidades de cada colaborador, diminuirá o risco de perda de da organização e aumentará a motivação das equipas, já que aumenta o contributo individual de cada um. Adicionalmente, a rotatividade dos postos de trabalho previne o surgimento de lesões provocadas pela realização de tarefas repetitivas durante extensos períodos, o que também favorecerá o absentismo, muitas vezes crítico nas áreas produtivas.

A gestão das competências a adquirir para que seja possível a rotatividade de postos de trabalho deve ser realizada através de um mapeamento das competências de cada colaborador e planeamento da formação necessária. Aqui surge a importância dos procedimentos normalizados que, de forma simples e visual, devem servir de apoio, não só ao treino, mas também à realização das tarefas no decorrer da operação. Estes garantirão que, independentemente da equipa alocada, as tarefas são realizadas sempre da mesma forma.

A implementação de soluções de automação de baixo custo, como por exemplo o recurso à gravidade para redução de deslocações e melhoria da ergonomia, permitem simplificar as operações facilitando a aprendizagem.


Como criar layouts flexíveis?

O formato de layout que melhor possibilita a alteração da tripulação é o layout em “U”. A comunicação entre trabalhadores e a possibilidade de entreajuda entre postos é muito superior face aos tradicionais layouts em ilhas ou em linha. Adicionalmente, o facto da entrada e saída de material ocorrer no mesmo local, torna as tarefas logísticas mais eficientes. Esta eficiência é crítica uma vez que as tarefas de abastecimento logístico são parte da solução e devem ajustar a sua frequência de acordo com a procura, assegurando que não existe material em excesso nem ruturas nas células de produção.

postos de trabalho pouco flexíveis

Postos de trabalho flexíveis


A transição para este modelo impacta não só a produtividade, mas também a qualidade, o nível de serviço e os custos de infraestruturas. São diversas as empresas que foram capazes de implementar estas soluções, tendo atingido benefícios disruptivos e que contribuíram diretamente para os resultados da empresa.

Benefícios atingidos na implementação Shojinka

Benefícios atingidos na implementação Shojinka


Ser ágil na produção implica ter uma força laboral flexível e infraestruturas facilmente adaptáveis. A aplicação do princípio Shojinka garante a elevada eficiência das linhas de produção, sob quaisquer condições de flutuação do volume de procura. Nos mercados atuais, esta flexibilidade traduz-se numa vantagem competitiva que poderá ser a chave para o sucesso das organizações uma vez que a incerteza do consumo continuará a ser uma realidade nos próximos tempos.

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