Da Negação à Reimaginação

Da Negação à Reimaginação


A crise provocada pela COVID-19 apanhou o mundo de surpresa, causando uma disrupção nos Sistemas de Saúde e na economia mundial. O contexto atual de pandemia atira-nos para uma crise global de saúde pública, económica e social de contornos e dimensões que ninguém consegue prever. O início da Pandemia tem sido marcado por uma forte recessão económica que se fez acompanhar de incerteza, forte queda da procura, abrandamento das cadeias de abastecimento e encerramento de muitas organizações. A conjugação destes fatores tem provocado um efeito de espiral depressiva na economia.



Curva de Evolução da Pandemia

Com base na evolução da pandemia nos diferentes países e nas políticas de contenção adotadas, assumindo que a curva de evolução da economia segue um “U” em sincronia com a curva da pandemia, é possível estimar um cenário base de fases e datas de recuperação. Neste alinhamento, traça-se a evolução da crise em cinco fases, sendo a primeira de negação e a última de reimaginação. As fases poderão ser mais longas ou mais curtas consoante as medidas implementadas e o seu cumprimento pelas populações.

Curva de Evolução de Pandemia e Fases



Modelo de Fases

A primeira fase – fase da Negação - é a fase que decorre desde o 1º caso detetado até ao estado de emergência ser declarado (Lockdown). Caracteriza-se por um estado de negação à criticidade da crise, sendo que aos poucos a realidade de abrandamento de vendas e operações começa a agudizar-se juntamente com a tomada de ações urgentes para fazer face à perda de clientes. Segue-se a segunda fase – fase da disrupção. Esta decorre desde que é declarado estado de emergência até à primeira semana de queda abrupta de novos casos diários. Oficialmente o país para e quase todos os negócios são afetados, criando-se urgência em minimizar o impacto da paragem e responder da forma mais solidária. Nesta fase dá-se início às alterações necessárias para a manutenção das operações, aplicando as restrições necessárias fisicamente e recorrendo ao teletrabalho. A terceira fase é a fase da resolução que ocorre desde a primeira semana de queda abrupta de casos até ao estado de emergência estar oficialmente terminado. Entramos na fase de “planalto” e “queda”, em que se começa a falar do levantamento do estado de emergência e se sente a crescente esperança de regresso ao “normal”. Nesta fase inicia-se a preparação de ações de reposição e reconstrução económica e social. Em quarto lugar, a fase da Reconstrução, arranca com o término do Estado Emergência e dura até que cerca de 50% do negócio Pré-Crise esteja recuperado. Caracteriza-se por uma forte motivação de impedir um novo surto e garantir que os negócios retomam a atividade rapidamente. A aplicação de medidas de prevenção de recorrência e recuperação acontece nesta fase que tem duração aproximada de 3 meses. Depois da fase de reconstrução, com a necessária adaptação de todas as atividades para a implementação das novas regras, chegará a fase da reimaginação, na qual a inovação e o crescimento voltam a ganhar destaque passando a ser de novo a prioridade para os negócios. Esta fase contempla a aplicação de ações que garantam o arranque vertical para a recuperação. Centra-se no processo de imaginar as alterações de mercado e legislação e de identificar as oportunidades do “novo normal”. Torna-se vital rever a Estratégia da organização de forma a dar resposta aos novos “Change Drivers” que emergem da crise.



Estratégia de Melhoria

A competitividade, assente em vantagens diferenciadoras, deve ser desenvolvida durante todas estas fases de evolução da pandemia. O desenvolvimento das pessoas e dos processos, o foco na inovação e na melhoria e a preparação para o arranque vertical com uma resposta estratégica ao “novo normal” são alguns dos pontos chave para garantir uma recuperação ágil, eficaz e eficiente das organizações.

estratégia de melhoria kaizen

Estratégia de Melhoria KAIZEN™



KAIZEN™ na Inovação e Vendas

O reforço da presença digital como via para a angariação de novos clientes deve ser posto em prática, tendo por base uma estratégia de Marketing Digital claramente definida e assente no valor para o cliente. A Voz do Cliente deve ser o input, não só para o desenho da estratégia digital, como também para a reengenharia dos processos que influenciam a experiência do cliente e as características de produto que este valoriza e pelas quais está disposto a pagar. Os produtos a promover devem estar atualizados para os novos paradigmas sociais, sendo por isso necessário criar estruturas para o desenvolvimento ágil de novos produtos. Com forte suporte de marketing e produto, as equipas de vendas devem ser capazes de inovar também a sua abordagem comercial, por forma a aumentar as taxas de conversão e conquistar quota de mercado.



KAIZEN™ na Organização e Estratégia

O trabalho remoto surge como uma oportunidade para a digitalização e automatização de processos de gestão de equipas e gestão de projetos. Isto abrirá portas para a definição do novo “normal” nas operações pós-crise. Os colaboradores terão oportunidade não só de trabalhar com novas plataformas, como também de adquirir novas competências que contribuirão para a flexibilidade da organização, crucial na recuperação. Tendo em conta todas as alterações implementadas num curto espaço de tempo, torna-se importante reforçar o foco no bem-estar dos colaboradores e na sua motivação. Aliando as alterações internas da organização com as alterações na envolvente do mercado, surge a necessidade de revisão da estratégia de negócio por forma a ter em conta os novos drivers alavancados pela crise.



KAIZEN™ nas Operações

Garantir o arranque vertical pós-crise implica que as organizações sejam capazes de redimensionar as suas cadeias de abastecimento, por forma a comportar as novas regras de operação e os novos conceitos de produto. Estas operações devem ser montadas de forma a garantir a máxima eficiência operacional, o que passa também por assegurar o nível de serviço dos fornecedores e a estratégia de sourcing da organização. Para atrasar a necessidade de investimento em novos equipamentos e prolongar a vida das instalações, o tempo de paragem de produção deve ser aproveitado para estabelecer as condições ótimas de operação que garantirão o output pretendido.



Sala de Guerra

A gestão das atividades decorrentes das diferentes fases da pandemia requer o acesso a um volume elevado de informação, de forma ágil e frequente. As tomadas de decisão devem ser rápidas e informadas, envolvendo todos os stakeholders. Assim, surge a necessidade para a estruturação desta informação e a garantia de alinhamento e agilidade das equipas de gestão. A “Sala de Guerra” surge como um modelo para a gestão diária das operações durante as diferentes fases, assegurando a produtividade das equipas de gestão e diminuindo o tempo de tomada de decisões. Podendo ser física ou virtual, a sala está dividida segundo os temas críticos a abordar, sendo estes Pessoas e Comunicação, Operações, Finanças e Projetos.

quadros virtuais

Quadros virtuais

Neste contexto de retoma, reinvenção e adoção de novos paradigmas importa salientar que a mudança é também sinal de esperança, e que o sucesso dependerá da nossa capacidade de adaptação ao “novo normal”.

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