Saber ver e ouvir é meio caminho para bem gerir

Saber ver e ouvir é meio caminho para bem gerir

"Os dados são importantes, mas dou maior ênfase aos factos". A frase é de Taiichi Ohno, japonês considerado o criador do Sistema de Produção Toyota. Apesar de proferidaalgumas décadas atrás, a citação alerta para um mau hábito generalizado de muitas empresas: a tomada de decisões sem recurso à observação dos factos no terreno. Muitas organizações limitam-se a debater soluções nas salas de reunião, tendo por base opiniões pré-concebidas. Não raras vezes, a tomada de decisões que pressupõe a melhoria de processos esquece-se, inclusive, de ouvir o ponto de vista dos colaboradores que contactam diretamente com os problemas

Este modelo de gestão – pautado pelos paradigmas da teoria, opinião, comando e controlo – revela desinteresse pelos processos e, consequentemente, quando ocorre um problema, a primeira reação consiste em identificar, culpar e julgar quem o protagonizou. Estas atitudes só contribuem para que as pessoas escondam os seus problemas, um princípio que dificulta, desde logo, o progresso. Impõe-se, por isso, a existência de uma cultura aberta para a exposição das contrariedades, que devem passar a ser encaradas como oportunidades. Todas estas questões são comuns a um vasto leque de organizações e encontram resolução na conjugação de duas expressões de origem japonesa: “gemba” e “gembutsu”. O primeiro conceito significa “onde a ação acontece”, o segundo desafia os gestores a “ver pelos seus próprios olhos, no terreno, a forma como o trabalho se processa”.

Passando da teoria à prática, as decisões devem ser levadas a cabo com presença no terreno e resultar do envolvimento das equipas que vivem os processos no dia-a-dia. A gestão deve ir para o “gemba”, onde aumentarão as probabilidades de identificar novas oportunidades de melhoria e tornar possível lançar novos desafios às equipas, vitais para elevar o nível de competitividade das empresas. O processo de tomada de decisão deve iniciar-se através do conhecimento dos factos in loco, implicando que os gestores se desloquem ao “gemba” para identificarem oportunidades e desenharem soluções ajustadas ao cenário real. Os olhos dos gestores devem estar postos na constante melhoria dos processos e a gestão próxima do “gemba” é a melhor estratégia para descobrir novas oportunidades para fazer mais e melhor. 

 

Problema:

  • Resolução de problemas longe do local onde ocorrem;
  • Processo de decisão circunscrito à administração, não envolvendo os colaboradores que contactam mais diretamente com os processos;
  • Obsessão apenas pelos resultados;
  • Predominância dos paradigmas da teoria, opinião, comando e controlo;
  • Cultura de inspetor instalada (culpar/julgar). A primeira questão que é colocada quando surge um problema é “Quem fez?”. 

 

Solução:

  • Ir para o “gemba” – local onde a ação acontece – e verificar “gembutsu”, isto é, ver pelos seus próprios olhos a forma como o trabalho se processa;
  • Instituir cultura que encara as adversidades como oportunidades de melhoria;
  • “Coach & Empower”;
  • Envolvimento de todos;
  • Centrar o foco, simultaneamente, nos processos e resultados. 

 

Benefícios

  • Maior eficácia na identificação de oportunidades de melhoria;
  • Maior capacidade para transformar ameaças e adversidades em novas oportunidades;
  • Cultura de melhoria contínua;
  • Motivação e envolvimento das equipas. 

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